搜根网小编认为好的总结，能让一年工作完美收官，给领导留下好印象。超强好用攻略，赶快现学现会用起来吧！ 写好年终总结的7个关 一到年底很多单位最重要的工作不是忙业务，而是写总结。 现在很多总结都需要用PPT汇报，PPT的长处是图文并茂，多媒体动画炫目夺人，结果是总结形式越来越出彩，但是内容呢？越来越难写，不然也不会每到年底，有那么多人去网上买总结模板应付了事。#领导我跟你什么仇什么怨要我给你写年终总结！#   如果只是把别人的模板拿来改一改就变成自己的总结，这样写总结自然质量不高。今天秋叶就给大家分享写年终总结的七个关键思维，希望对各位写工作总结有所帮助。#请叫我雷锋#   1、明确定位：你给谁写？   对内写工作总结，也许是你是写给直属领导，也许是你帮领导写总结材料给更上一级的领导看；   对外写工作总结，也许是给主管部门，也许是给外部专家，也许是服务的客户。   这些场合对工作总结的要求，文风，素材，框架区别都很大。很多人写总结习惯复制粘贴，但是面对不同的汇报对象，你能随便复制粘贴吗？ 总结提交对象   感兴趣的内容侧重（仅供参考）     直属领导     想听听你对工作中发现的问题和解决思路     上级领导     想知道你对未来工作的目标和具体的措施     主管领导     想知道你们工作中可以借鉴推广的亮点     外部专家     想知道你们工作中的创新之处和具体成果档次     服务客户     想知道工作中出现问题的解决办法和配合要求   表一：不同汇报对象感兴趣的内容点也许不同 如果你给不同的人写汇报材料，就要学会从他们的角度来思考问题，从他们需要的高度来提炼材料，你的年终总结写作能力才能真正提高！   2、明确类型：你写哪种？   仅仅知道工作汇报的对象还不够，还得了解自己汇报的类型。 在内部汇报建议按基层，中层，高层分类考虑，基层往往侧重搜集材料，中层往往侧重提炼思路，高层往往侧重提出愿景，这些就决定了你写汇报的基调和选材必须有差异。 基层写年终总结多是汇报自己的岗位工作，直白说就是没有功劳晒苦劳，都是差不多的工作，就比一比谁的份量足。这样带来的一个弊端就是工作总结越写越厚，但在领导眼里，谁的工作总结写得厚就是做得比较多比较好，其实这也是有道理的——如果你平时不注意积累不注意搜集材料临到年尾你哪里来的素材把总结写厚？#你说得好有道理我竟无言以对# 基层要敢把年终总结写薄，要么是工作业绩太出色，要么的确没什么好业绩写，要么单位本来就是走形式主义的场，你说你是哪一种？ 但中层写总结对自己就要更高的要求，仅仅会记流水账还不够，还得会归纳提炼。中层一般都要在上一阶段的经营分析基础上，提出自己部门未来一年的工作思路，这里面不能只是没有业绩凑亮点，而是要拼深度拼力度。#你对我要求那么高，年终奖100块都不给我！# 关于市场你怎么看？提多高的目标？为什么这个目标合适？准备怎么做？同行都怎么做？为什么我们要选择这样做？这样做有什么风险？做好风险应对措施了吗？如果万一没有完成会有什么后果？ 这些问题都应该在中层的汇报里面系统考虑，但实际上，大部分经营分析汇报只有数据，没有分析，大家把精力都用在了整理数据或者美化PPT上去了。#其实我只想安静地做个美男子# 比如下图的PPT，看起来工整规范，数据一目了然，现在问题来了，这些数据说明什么问题呢？不要指望通过口头介绍说清楚，有几个人能做到文字都说不清的事情，口头能表达清楚呢？     至于高层做总结，更多是强调战略规划，有些人会嘲笑高层只会没有愿景画大饼，但是作为高层反复让员工相信我们有能力看见行业未来的发展前景和空间，有信心抢占业务的制高点，是非常重要的激励团队士气的措施，这些不叫总结，要总领。对高层而言，好总结不是比谁写得多，而是比谁看得远。#有钱，就是任性#。   3、明确目的：为何要写？ 即便是一份普通的工作总结，在不同的场合，写的目的是不同的。 如果是年终盘点，你可能更多需要总结一年的得失，为明年做好规划？ 如果是项目总结，你可能需要预判风险，想一想万一风险来临你可以向哪里寻求应对之策？ 如果是新年规划，你的目标要得到保障，你需要哪些资源，这些资源在哪里可以争取？ 如果一份工作总结只是一份工作流水账，那真的没有写的必要，毕竟你做的大部分重要的事情，领导都知道，要是领导都不知道，要么说明你的工作不重要，要么说明你的业绩不重要。#看了你的年终总结，领导现在整个人都不好了#   明智的人不会仅仅在工作总结里总结，而是要通过汇报的机会争取各种资源，毕竟，工作总结是制度规定里面允许你和上级领导沟通的一种重要武器。#写总结不易，且行且珍惜# 有的朋友工作业绩实在不够好。数据不行、趋势不利、业绩不够，即使真的“一无所有”，你也必须想办法找出“局部”亮点。没有功劳就拼苦劳，质量不行数量凑；没有突破拼深度，有深度有内涵的东西，不是一时半会儿看得出效果的；什么都没有，那就拼愿景！今年的不足是为明年更大的进步做铺垫！#这画面太美我不敢看#    这些小伎俩其实只是为了避免被打板子，工作不可能次次顺心，但是如果能总结出失败的地方，知道如何改进成长，我想打板子的时候领导也会再给你机会的。   4、明确基调：何种写法？ 屡战屡败还是屡败屡战？一无所获还是积累经验？这不是玩文字游戏，这是态度问题！ 同样的成绩，不同的解读就会带来不同的反馈。在没有业绩的情况下，至少证明你一直在努力尝试，一直在试错中成长！   语言是有力量的，有时候语言的力量能帮你保住饭碗，因为语言是你心态的反应。#看看业绩在高速负增长，我也是醉了#   5、明确结构：何种框架？ 工作总结最忌讳形式化，或者写成一笔流水账，汇报工作要有一个框架。   领导喜欢的汇报思维往往是以点带面还是面面俱到？一分为二还是抓大放小？实在没有办法就试试一个观点三个论据的结构，这就是所谓的“一个中心，三个基本点”写作方法。 比如下面的案例，内容都是日常部门里面的零零碎碎，如果一笔流水账自然没有人认为你的工作做得好。   但是工作汇报中领导想看到的无非两点：要么开源，要么节流。 如果业绩不好，开源无能，那就说说为公司节约了多少成本，也可以变相突出自己任劳任怨、加班加点。 把总结与领导关心的问题直接挂钩，至少说明你的存在还是有那么一点点的价值。基层写汇报，大致的思路不外乎于此。#感觉领导萌萌哒#   经过调整的汇报结构非常好借助了领导的成本管理思维，且用领导熟悉的语言讲话，有力说明了琐碎的工作和重要的成本控制工作之间的联系。这就借助了成本管理思考框架的力量，现在你该明白为什么要去读MBA了吧？就是为了学习这些商业分析框架。#读个MBA学费这么贵，你家里人知道吗#   6、明确数据：定性定量？ 在工作汇报中经常需要谈谈业绩指标，其实业绩指标未必就是数据，指标分定性考核和定量考核。 定性指标往往弹性很大，谁能够概括得更给力，总结得更深刻就最出彩。比如大家都能完成的业绩，你加上用户，全面，突围等正面词汇，会显得更有力量。另外为你的工作想一个应景的标题也是抓住眼球的靠谱办法。    定量考核比较难对付，但是也一样可以采取一些技巧，比如下面有三句话，你觉得哪种是完成情况良好，哪种是完成情况出了问题，哪种是为了反应自己的专业范，一切尽在掌握时说的话吗？ A:全年任务基本完成… B:全年任务完成了92.1% C:全年任务全面达成…   如果有一组不错的业绩数据，试试排比法也很给力。 其实工作中的数据，知道哪些不该说和知道如何把事说明白一样重要，这些事情就只能意会不能言传了。 7、明确风格：求新求稳？ 工作总结要不要形式出彩？这是一个很难有标准答案的问题。要知道领导心目中，创新形式和形式主义只有一步之遥!这之间的转换又很有可能只是取决于你的工作业绩和别人对你的工作实际评价。   比方说文艺调的工作总结，很多人喜欢，但真的能用在正式工作汇报中吗？ 到底是哪种情况，你要斟酌，不要为了形式而形式，切记最好的年终总结还是“以成绩说话”，“用事实说话”。形式创新只是应急之需，绝不是长久之策。最后，以一句时髦的流行语结尾：写年终总结不难，难的是没业绩怎么写出好总结！   好的年终总结，从以下方面进行：   1、列出大事件，写出好标题。 将一年所发生的所有与人力资源相关的事件列出来。同时写下在这些事件中，HR运用的思路和想法。 在所有人力资源事件中选出有重大转折意义的事件列出并进行说明。根据大事件可以总结出一个好标题，让你的总结与众不同。   2、对于数据，你的分析更重要。 例如列出人员结构比例的变化数据、人员配置率数据、流失率数据、培训流失率、内部晋升人员占比等需要根据数据的变化进行分析，发生这些变化的原因。 这个时候又会用到第1点提到的大事件。如果你更进一步，可以将今年的数据和去年同期进行比较形成趋势图进行深入分析。   3、你的表述方式让总结锦上添花。 针对不同的受众群体，你在进行年终总结的时候可以有不同的表达方式。如果面对的是人资部门的领导，你需要站在人资角度对制度、流程、策略方面做专业高度上的表述。 如果面对业务部门的领导，你就需要站在业务方的角度，着重讲述在业务伙伴的方向所做的工作和效果。你只要了解到对方最关心的是什么，你从这个角度进行讲述就错不了。   4、谈自己的不足，以及来年的改善。  针对总结必须谈自己的不足，必须谈明年的如何改善，没有反省的总结，不叫真正的总结，没有改善计划的总结，就是虚假的总结。 5、谈明年的目标规划。 一年过去了，有问题，有收获，更重要的是明年你的目标是什么?你必须给领导一个交代，明年你的打算，你的方向，你的目标。 6、记得最后感谢领导与同事。 年度总结，不能只谈自己的丰功伟绩，还要感谢那些支持你取得这些成绩和成长的领导和同事。   年终总结还有以下禁忌，你注意到了吗？   老板最不喜欢的总结是什么你造吗？ #写出以下这些年终总结，就不必发年终奖了# 首先，是“头重脚轻”。这类总结，对于一年的工作总结的可谓面面俱到，事无巨细，以至于总结的前半部分内容黑压压一大片，篇幅明显大过下半部分内容。 第二，是“平铺直叙”。这类总结，对于一年的工作按照条目分段来写，某个时期干的什么工作和取得的成绩，写的可谓全面，象是一本“流水帐”。 第三，是“没有亮点”。这类总结，只是在总结成绩，没有经验、措施、成果及影响的总结。   第四，是“缺乏分析”。这类总结，只是总结工作和取得的成绩，没有发现工作中存在的问题，也没有进行认真的分析和研究，或者只是提困难，没有建设性的意见和建议。 第五，是“轻描淡写”。这类总结，对于工作、成绩写的可谓是简单至极，草草两页纸完事。 写好工作总结应注意以下几点： 一是合理布局。 第一部分写工作业绩情况，第二部分是亮点经验总结与分析;第三部分是困难和问题分析及建议；第四部分是下一步工作安排。 而具体篇幅1-2-1-3的模式能够给人以阅读的兴趣，即第二部分是第一部分的两倍、第三部分与第一部分相当，第四部分是第一部分的2-3倍。 二是业绩总结要简明扼要。避免事无世细，要将主要业绩指标和重要工作完成情况总结好。 三是工作亮点总结、分析要到位。特别是工作当中的具体做法、措施、成果、影响、启示。 四是要善于发现困难和问题。特别是要找到工作业绩差的深层次原因，找到制约业绩提升的根源所在，并且要区分主观和客观两个方面。 五是针对亮点推广、困难和问题的分析，要制定出具体工作部署。工作部署要纵观全局，措施要具体到位，并且要注意可操作性，以便为今后工作的开展提供有效指导。   六是避免官话、空话、套话、废话。写作要言之有物，重点突出，分析透彻，措施细致。 总之，写好工作总结是一个回顾反思、发现问题、深层剖析、提出办法的过程；是一个反思工作、发现亮点、总结经验和做法、制定推广措施的过程。而这些正是下一步工作开展和业绩提升的前提，其重要性是不言而喻的。 最后还有一句话送给大家：写年终总结不难，难的是没业绩怎么写出好总结！不如，现在就开始正式动笔写你的年终总结咯？ 文章版权信息｜搜根网汇编 | 部分来自秋叶老师 搜根网推荐2017年培训计划制定课程： 培训需求分析与计划制定：http://www.sougen.cn/gkk-23318.html 培训年度需求分析与体系建设研讨会：http://www.sougen.cn/gkk-23020.html 蝶式蜕变--打造优秀内部培训师：http://www.sougen.cn/gkk-23037.html  

在给企业培训上团队情绪管理课程的时候，经常碰到有管理者问我：“明伟老师，我不关心什么员工情绪不情绪的，我关心的是员工有没有把事情搞定。”面对这样的问题，我特别理解这位管理者的心情和想法。现在大家工作任务的压力都很大，所以对于工作进展的关注自然就提高了。 同时，我想跟各位管理者分享的是“企业不是为了处理情绪而处理情绪，处理好员工的情绪，是为了更好地帮助员工把事情做好。”。 具体而言，员工情绪与组织的关系表现为以下两个方面：   第一，员工情绪处理不好，会影响个人乃至团队的绩效。 首先，消极的情绪会对绩效产生负面影响。有不少员工能力其实没有问题，但是因为情绪消极，绩效自然就上不来。这就像大家都知道的那句话一样“先处理情绪，再处理问题”。另外，脑科学的研究也证明了这一点：当人却处于消极情绪状态（焦虑，愤怒）时，很难让自己专注地思考一件复杂的事情该如何解决。 在人们的大脑中，有一个叫前额叶皮层的区域负责提供完成某个任务或问题所必需的专注能力。由于前额叶与情绪脑之间存在着神经回路，焦虑、愤怒等强烈的消极情绪信号会制造神经静电，从而破坏前额叶保持专注的能力，让人们无法把需要理性思考的工作做好，自然工作绩效就会出问题。   其次，员工的情绪会传染，影响整个团队的士气。作为管理者，如果认为个别员工的情绪仅仅是他自己的情绪，那就大错特错了。情绪是会传染的，因为员工在团队中会和其他员工互动。而且，消极情绪会传染的更快，影响更大。 美国心理学家乔纳森?海特从动物进化本能的角度对此进行了研究：为了能够更好地生存，动物界某些共同特征甚至横跨不同物种，其中一个共同特征就是，动物对威胁及讨厌事物的反应，要比对机会及喜好事物的反应来得更快、更强烈、更难以克制。人类对于看似的威胁或坏事的反应也会快速地产生强烈的情绪，这一点说明了消极的情绪对于团队影响其实更大。 第二，透过员工情绪这个入口，往往能看到真正的管理问题所在。 最近，有一家日资企业的培训经理向我咨询变革情绪管理的课程，这家公司刚刚换了日方的总经理，同时公司所在的行业面临很大的业绩下滑，希望通过变革情绪管理的课程来调动大家的积极情绪。她说：“公司员工，尤其是中方的员工从高层到基层，大家的情绪都很低落，面对公司现在比较困难的局面，不能很好地积极应对。”为了更好地让课程符合他们的需求，我就进一步跟她深入了解了公司的情况。 后来发现，公司的中方员工之所以情绪比较低落，是因为日方的总经理上任以来，一直没有和大家讨论出公司下一步的发展方向，没有明确的战略，同时各个部门里日方负责人和中方负责人的职责也不够清晰，这是导致中方员工情绪出问题的真正原因，所以仅仅给中方员工进行情绪管理的培训其实解决不了问题。当我们一起分析出了真正原因之后，培训经理才意识到，迫切需要做的是尽快帮助公司的日方和中方的中高层组织一次关于战略清晰的工作坊，尽快帮助公司的高层明确战略以及各自的分工。所以，透过员工的情绪这个入口，往往组织能看到真正的管理问题所在。  那么，组织该如何通过情绪这个入口来解决真正的管理问题呢？ 第一，关注员工的情绪，情绪往往是员工工作出问题的先兆信号，抓住了这个信号，可能就能及时地防止更大的问题出现。有的管理者只是一味的关注员工的事情做得怎么样，忽略了员工的情绪问题，这样就忽略了情绪这个先兆信号。所以，往往等到事情出了很大问题时，才意识到。但是，这往往需要花费比前期更大的精力才能把问题解决。很多优秀的管理者则往往善于抓住这些信号，在员工工作过程中，如果发现员工有焦虑、消极等情绪及时介入来解决问题，防止问题继续扩大。 第二，判断员工情绪是不是由简单的原因引起的。有的时候，员工情绪问题是由于简单的原因引起的，比如：工作成绩得不到管理者的认可。这是比较好解决的情况，管理者需要做的就是及时发现员工的努力和进步，并给予肯定和鼓励就可以了。但是，如果发现员工的情绪背后的原因比较复杂，就需要深入挖掘了。 第三，深挖员工情绪问题背后的原因。前段时间给一家公司的高管团队上课，高管们找到了骨干员工 有消极情绪的三大原因： （1）晋升空间不够； （2）活太多； （3）钱太少。     然后，大家就一起开始深挖如何来解决这三大问题。第一，晋升空间不够，这个问题涉及到公司对于员工职业发展规划，这是一个需要真正花时间梳理解决的问题。所以，当管理者现场花费很多时间梳理出了一套完整的员工职业发展的思路框架时，很多管理者都有豁然开朗的感觉，而这些的确是之前这家公司做得不够的方面。 第二，活太多。对于这个原因深入分析之后，大家发现公司内部的流程复杂才是导致大家觉得活太多的原因，所以真正的问题在于如何尽快优化流程。 第三，钱太少。这家公司已经是国内同行业中的老大了，薪资待遇不低，深入分析发现问题本质是激励制度跟工作量的匹配度出现了问题，有些工作多干少干都一样，而骨干员工往往是属于多干的自然觉得钱太少，所以问题在于激励制度与工作内容如何匹配。通过深入分析，大家发现情绪问题只是真正问题的入口，利用这个入口，深入挖掘出团队真正需要解决的管理问题才更重要。通过解决这些问题，不但会带来大家的积极情绪，同时才能帮助团队迈上一个新台阶。 所以，作为管理者，请不要忽略情绪问题，因为这是看清真正管理问题的入口。 文章由搜根网资讯整理发布：转载请注明出处！

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”要发现这样的金矿，不仅需要眼光，更需要胸怀。 离职员工价值几何？对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。 一、离职员工价值几何 1、管理价值 员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。 2、品牌价值 离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气（GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。 3、信息价值 大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。 4、商机价值 良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。 而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。 5、人才价值 离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。 “财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。 二、知名企业离职员工关系管理方式 麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。 惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。 Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。 公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。 PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。 摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。 三、离职员工关系管理 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1、建章立制，形成规范 面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。 所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。 2、保持联系，进行个性化沟通 在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。 3、不拘形式，鼓励回来 著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。 文章来自和君咨询，转载请注明出处！

 进入二十一世纪，企业管理发生了巨大的变化。快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。 企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过指导把水下冰山托出水面。 所以，解决问题的关键不在员工能力的高低，而在于教练指导水平的高低。提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“教练”，企业的管理水平不可能真正提高。但是，目前企业中基层经理普遍缺乏教练能力，这是提升管理水平的明显瓶颈。教练式管理的内涵近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。教练（coaching）源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。 传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。 当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。 教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。授人以鱼不如授人以渔G E前CEO 杰克·韦尔奇在执掌公司大权多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：“数字和目标不能帮你实现追求，只有员工能够。”有人问他，作为首席执行官，如果让他重头做起，他会有什么不同？他回答会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。 教练式管理的首要作用就是帮助员工挖掘潜能，突破自我。教练的过程集中于服那些妨碍员工达成优秀和快乐的内在障碍，把他们从对失败的恐惧、变化的抗拒、时间压力、烦闷中解放出来。教练式管理的艺术就在于能察觉到员工最大的潜能，而不是把员工局限于最低的可能性中。 激发潜能的过程就是一种最大限度打开可能性去实现创新的过程。教练式管理中的创新首先是观念或思维模式等内在因素的创新，并由此带来管理模式、销售技巧等一系列外化的创新。管理者不仅可以自己创新，还可以运用教练技术令员工和企业团队创新。教练文化中注重结果的能力。 教练应具备的素质以谈话沟通的形式促成员工主动改变心态，这是教练技术的基本方式。所以，良好的沟通技巧是优秀教练的首要素质。研究表明，人的内心活动80%以上通过情绪和身体等非语言形式表达出来，这就要求教练有见微知著的洞察力。与此同时，教练通过一系列中性的提问了解员工的心态，但仅仅以提问的方式又不足以完全打开员工的心扉，教练只有具备相当的区分能力，才能帮助员工“还原”到一个真实的“自我”。 一个成功的教练应该具备的三个主要素质：承诺(com m itm ent)、同情(com passion)、沟通技巧(com m unicationskills)。因为教练是通过交谈发生的，这就需要教练拥有积极的聆听技巧。为此，一个出色的教练必须具备以下一些素质： 是一名出色的聆听者，能积极地聆听各种事情； 认识到员工是谁，想要什么以及需要什么； 既能够听到人们说出来的话，能通过直觉听到人们没有说出来的话； 欣赏他人的成功甚于自己的成功。 教练通过一系列方向性、策略性的过程，洞察员工的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令员工有效达到目标，从而帮助企业理清员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益。 同时，激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性，使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升，把所有的能量都集中在团队的目标上。 导师制：教练式管理的高级形式导师制是企业内部高级教练制度，是建立在教练制的基础上，由企业高层来实行的教练制度，高层以导师的身份出现对企业内部不同部门的员工进行教练辅导。今天的商业社会，知识型员工的独立性日益增强，教练式管理的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的管理模式越来越不适应企业发展的需求。 在很多世界五百强公司中，导师制已经成为企业实施教练式管理的主要形式。迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里·斯坎杜拉称，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有71% 拥有导师计划。在与导师建立关系时，员工寻求的是“一个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人放下戒备，获得诚实的反馈，以及在理想状态下，让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。” 2006年10月，太阳微系统公司公布了一项关于导师制价值的研究结果。该项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。”导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，远高于未参加计划的员工留职率（49%）。  文章转载自HROOT，转载请注明出处！

又到2016年年底了，又到了领年终奖，写年总结的时候，年总结往往也决定了每位职场人士在下一年的薪水状况，那如何在一年内让工资翻倍，这听起来多么像一个太美好的白日梦啊~然而，然而搜根网小编怀揣着一颗探索的心，通过整理，终于找到了 8种方法围绕年总结的方法，并分享给了大家，快来抱抱大腿吧！ 1. 寻找让自己闪闪发光的优点 我认为每个人一定都有自己最擅长的事情。对，就是那种只有你做得好，一拿出就 bling bling 的杀手锏！如果现在你还没有找到，就一定不要怕花时间去发掘自己！挖掘出来就是你在职场中的发光点，那在整个工作中也要突出这点。 2. 掌握工作的主动性 所谓的工作主动性就是不要只是被动地接受任务，处于一个被喂食的状态。只求完成任务是 OK 的，也很安全，但是这样就失去了拓展其他可能性的机会。其实不光是工作，生活也是这样啊，你一定不想要只是听过滤过的资讯，你会想要主动地去了解世界，用自己的感官感受世界，通过这点去在总结中表现你对工作的热情，责任担当等。 3. 通过课程增强技能 对就是上课，有老师讲还要做笔记的那种。现在网路这么发达，你想要学什么都可以找到各大名校的课程。利用空闲时间学习，听起来真是很！学！霸！反正我是做不到，在这点搜根网的小编给你推荐课程《基于员工能力的薪酬激励体系设计》让你从小白秒变精英。 4. 提高自己的价格 就是要自信！比如如果你是在HR领域自由撰稿人，在职场中你就有筹码可以打出来！这样除了工作外，用省下来的时间来提高自己，所以在适当的时候要体现出自己的价值，在这个时候可能就体现出来了。 5. 帮助他人挣钱 如果要人选择帮助陌生人还是曾经帮助过自己的人的话，我想大部分人会选后者，毕竟人是懂得知恩图报的。但是不能因为曾经帮助过谁，就期待得到同等的回报哦~懂得报答不是别人的义务，而是善意， 6. 去优秀的公司面试来获取进步方向 既然你想要在短期内 double 你的工资，了解工作市场是不是很有帮助呢？特别是那些你觉得很厉害的公司，时不时去那里面试也许会给你提供进步的方向哦！你会因此变成了一个更厉害的人！ 7. 跳槽去更有发展前途的地方 这世界上是不存在无限让你进步的工作的！当你把你的工作做熟、透、烂了，什么姿势都试过了，不可能再玩出什么新样式了，也许可以考虑换一份，探索其他可能性。 8. 做喜欢的事情顺便挣外快 对于很多人来说，除了正职外，还愿意投入大量时间与精力到自己感兴趣的事情上。那么如果有渠道通过兴趣来赚取外快或许也不错。只不过要小心的是，如果太计算金钱的话，喜欢可能会变质哦！不过辣么智慧的你，一定会懂得平衡之道的，然后就开心地数钱吧！   文章由搜根网资讯发布： http://www.sougen.cn/zixun   转载请注明出处！ 搜根网课程推荐： 点石成金的薪酬激励体系      3E薪资设计（以岗定级、以人定档）与奖金、提成培训     企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

年终奖的发放首先要体现3个导向： 第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与企业的利益共同体。 第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。 第三、要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。 其次，年终奖发放要把握好三个步骤。 第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。 第二、评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。 第三、核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步有条不紊。 再次，年终考核也是一个值得关注的问题，主要体现在以下三个方面： 第一、年初业绩计划要清楚。 第二、绩效明确，才可能兼顾公平。 第三、年度业绩结果要明确。 第四、奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。 只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。 为减少嫉妒，在年终奖励的制定上应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。差异性年终奖金的分配依赖于绩效考核，高质量的绩效考核体系是成功实施差异性年终奖金的分配的基础。所以必须定出高质量的考核指标体系。 高质量的考核指标体系应该： 1、考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。 2、指标不宜太多，3－4个关键指标较好。 3、指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。 4、高质量的考核指标体系，员工应该可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。 5、定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。 6、如果个人绩效很好但与团队不合，那么这个人的绩效考核分数也不应该高。 7、绩效考核体系运行成功与否，关系到企业战略目标能否实现。所以，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是基层文员。 8、评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。 9、评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。 10、对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。 11、评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。 年终奖也要注意考虑薪酬待遇的公平性： 公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握好公平性这一原则，企业可以采用以下手段来实现： 做好外部市场调查 知己知彼，方能百战不殆，企业要发好年终奖就要注重进行外部薪酬水平和内部员工满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，再结合外部市场尤其是同行业企业的奖励政策、水平对本企业要发放的年终奖进行针对性的设计和调整。收集外部数据时，企业可以通过多种途径尤其是非正式交流的方式来获得外部信息，因为非正式交流往往可以收集到正规渠道收集不到的有效数据。 科学评价员工绩效 当今企业，大都已经建立起了适合自身特色的绩效评估体系，然而在实践过程中真正能够全力执行的却不是很多，这就给年终员工业绩好坏的评价带来了困难，发放年终奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。因此，要使年终奖发的科学就必须尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免“工作绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。这要求，企业在年终考核时必须来真格的。建议企业的高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价员工的行为而不是员工个人，才能使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来，避免平均主义或多劳少得的不良现象。 公平设计年终奖 修斯特曾指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。其实，任何与员工利益有关的政策或制度的设计往往都需要员工的参与。我们在制订年终奖的过程中也应该如此，要与员工进行充分的沟通，收集员工的反馈，听取员工的意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。这样做的结果不但让员工感觉自己受到尊重，更重要的是可以减少在执行过程中的风险。 分清懒与勤 在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。否则，一旦存在“搭便车”的员工，造成一荣俱荣、一损俱损的局面，就会破坏部门内员工的工作士气。 这样的话，来年谁还会努力工作呢？例如中国某银行广州分行，实行年终考核制度，该奖金上不封顶。该行总行首先根据各家分行的不同，核定一个系数A，用该分行一年的利润总额乘以该系数A即是该分行可发放给员工的年末考核奖金。各家分行根据旗下员工的业绩、职位、岗位、综合评价确定系数B，员工个人的考核奖金就等于系数B乘以整个分行可发给员工的所有考核金。 分行行长的年终奖金系数B由上级行确定。如联合利华，年初时公司会跟部门、个人签一个工作协议。根据部门、个人定的目标确定是否发。 定的目标比较高、最后超额完成的会有年终奖。又如用友软件，行政人员发放相当于月薪的奖金，优秀的销售人员按业绩奖励5千元至几万元不等的奖金。又如IBM中国公司，包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右，表现特别突出的可能是月薪的十倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连平时的工资都会被扣除一部分。 注重贡献原则 发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的认可和激励。 对于中小企业，建议在年终的时候，由企业有关负责人牵头各部门负责人组成临时小组，结合绩效考核的结果，对各部门员工的贡献进行二次评判，这样往往可以保证对员工的贡献有更科学的判断，从而使年终奖真正向有功之臣倾斜。对大型企业来说，对员工贡献大小确定地准确与否往往取决于企业考核制度的执行情况，所以要达到同样的目的，需要对考核制度和政策的贯彻执行进行有效的监督。 例如中国移动某市级分公司，年终收入包括年终奖金和年终业绩分红两部分，后者仅限于公司高层领导。该公司按行政级别将员工分为19级，不同级别享有不同的年终奖金。年终奖为每月工资收入乘上不同的系数。发放标准将参照该员工的全年表现评分、职务、服务时间等。以综合部一名文秘为例，该员工本科学历，在移动已服务近两年，他的级别被定为11级，年终奖金估约为其每月平均工资收入的2.4倍，2009年，他拿到的年终奖有3万多。而部门经理的年终奖金则为其每月平均工资收入的4至5倍，2009年年终奖估约超过6万。 不过，有销售任务的市场部门将增加一项考核指标：全年销售业绩完成情况，如果完不成有关业务指标，其年终奖只能拿到应拿奖金的40％左右。 如上海迪比特手机，销售部门员工根据销售业绩按一定比例发放奖金，职位不同比例有所不同。行政部门由老总确定总监的奖金，再按一定比例折算普通员工的奖金。 又如可口可乐，年终奖励除了双薪以外还有特别分红。 而分红又有两种方式： 1、一定级别以上的员工，可以派发股权，即以无需交钱的方式形式上认购美国总公司的股权。 过了一年以上后，员工欲套现时，即可赚取当时与认购时股价的差价。 2、各区域市场根据当地当年的业绩，乘上员工年终评估分值和级别参数，获得一定的奖金。 年终奖的发放应该灵活多样.经济学中有个边际效用递减规律，其实，对员工来说如果年终奖年年没有新意，也会出现这个规律。让其觉得奖励变得越来越乏味，从而渐渐失去应有的激励作用，这当然不是企业所需要的。现实中，很多持续经营的企业，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，致使很多员工产生了“饱厌”现象，从而使年终奖的激励功能大打折扣。这也提醒广大企业在年终奖的设计上要来些创新，笔者建议企业不妨这样去做： 间歇发放年终奖 采用间歇发放的形式，要求企业打破年终奖传统的发放形式，而是将年终奖分散化。比如，可以把奖金在年终前的两三个月度里以奖金的名义下发一部门，同时减少年终奖的发放数量，并且淡化年终奖的概念。以此来打破年终奖的固化，使年终奖适当变形成为刺激员工积极工作的间隙强化物。 从而更大程度地激励员工另外，如果碰到来年需要重大投资的情况，企业可以适当流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，从而降低员工对于年终奖的期望值。而真正年终来临的时候，又可以正式地宣布通过企业员工的全力工作，决定如期发放年终奖。这样，到了下一个真正吃紧的财年，企业可以更多的规避由于不发放年终奖而带来的风险，因为这种信息的传达可以在一定程度上缓解那时员工的失落和愤怒情绪。 把年终奖化整为零 企业可以把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由好得多。 此外，企业可以尝试更有创意的年终奖发放形式，把旅游作为年终奖励就很值得考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不但会达到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果，而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得，何乐而不为呢？ 把精神奖作为年终奖的一种形式在国外非常流行，我们完全可以借鉴过来。企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。 对员工来说，年终奖的重要性不言而喻，它足以影响到员工来年的工作积极性。现实中，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方式，不公开金额。因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫在企业之中。所以企业处理好这个问题就显得很重要了，弄不好落个人走楼空麻烦就大了。 建议企业可以这样做： 实行年底双薪制度 发年底双薪，简单又透明，企业就没有必要为需不需要保密头疼了。但是年底双薪也并不是无章操作。企业需要做好发放范围的界定工作，这样才能起到激励员工和节省企业成本的双重目的。为此，企业可以根据员工个人考核情况和员工所在部门的考核情况来确定哪些员工可以享受年底双薪，考核不合格的部门的全体员工和考核合格部门中的不合格员工不能享受年底双薪奖。 另外，企业还要注意享受年底双薪的员工还要符合其他的条件。例如，某电子公司规定：员工当年度必须在公司服务期满三个月；发放双薪当日必须仍在公司工作；最重要的一条，员工在发双薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的，将不得享受年度双薪。此举值得借鉴。 把功夫下在平时 对于管理比较成熟的企业，年终时进行考核，其真正的目的其实并不在于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。从这个意义上说，年终奖并非代表员工成绩的全部。无论是采用保密的“红包”，还是公开制，要想提高员工满意度，确保相安无事，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。所以企业必须重视日常的管理，不能把问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。 企业年终奖发放的多少，甚至发还是不发，主要还是要看企业的效益，企业内员工的对这方面的需求。其实单位在年终福利上不一定花很多钱，哪怕是一句问候，一个卡片，一次例行体检，都会让人觉得很温馨，有意义。” 企业年终奖发放的多少，其实关系到企业的奖励制度问题。这里不同行业，不同的岗位，采用的奖励制度应该是不一样的.基本的奖励制度有工资奖励，提成奖励，年终奖励，股权激励，期权激励等等，也有一些培训奖励，晋升激励，精神奖励等等。不同的人员采用不同的奖励方式。无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。 实际上，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，建议采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。 但是，需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。 文章由搜根网培训讲师发布:http://www.sougen.cn/

搜根网培训讲师小编认为在职场中，很多人都在以大同小异的方式、做着大同小异的工作，最后取得大同小异的职业成就。而那些真正的“有心人”，他们会以一种独特的方式，在貌似平凡的工作中，做出不同寻常的成绩。 职场，总有些法则，如同法宝，能够让你提升成长地更快。不管你是职场新人，还是职场老人，看看职场有心人的总结吧，愿每一个追求上进的职场人能够有所收获。 请不要说：“这不关我的事儿！” 公司的打印机坏了，新来的员工B想请周围的同事帮忙看看，一连问了三个员工，得到的回答是：“这不关我的事儿，不是我们部门负责的”、“我也不知道打印机谁会修”、“我现在很忙，没空儿给你修……” 新员工B顿时很受伤，对新进公司的印象一下子打了5折。举手之劳，能帮就帮吧，你可曾想过，你的一句“这不关我的事儿”“这不是我负责的”，不仅使你的职业形象大打折扣，也让向你求助的人对你所在部门，甚至这个公司产生了不好的印象呢？ 超出别人的预期一点点 某公司的考勤制度规定，请事假是要扣工资的，往往新员工并不很清楚这一条。A考勤员在做考勤报表的时候，看到员工请了事假，都会主动去查看一下该员工是否有年休假（不扣工资）可以请，是否有加班可以调休（不扣工资），如果有，会主动打电话给新员工，告知一下，请员工重新填写请假或调休单。 这样一来，减少了员工因请事假被扣工资的情况，减少了因扣工资给员工带来的不满和抱怨。稍微提供了超出别人预期一点点的服务，却换来了员工满意度的提升，这样的细节，值得注意的还有很多。 把每项工作都看成是提升的机会 某公司的招聘专员共2名，最近1名离职，恰逢是三月份，招聘的黄金期，公司人员需求量比较大。人力资源部员工D工作量不够饱和，人力资源部负责人找其谈话，希望D接手一部分招聘工作，这样，一方面分担部门的工作量，另一方面，对D来说，能接触更多的工作内容，提高自己的工作能力。 但是D很不情愿，拒绝承担额外的工作，说自己的工作量已经很饱和，也不想涉及其他工作模块。 请记住：领导信任你，才会让你承担更多的，更有难度的工作，你也才能提升的更快。如果，永远做自己会的工作，就等于原地踏步。 愿不愿意承担额外的工作、更多的工作，某种程度上决定了一个人的格局和高度。这是机会，不是负担，真的，在打算拒绝某项工作任务时，请先想想我的提醒。 把你负责的工作跟进到底 如果，领导交代你写一个制度，你完成了初稿，并发到了领导的邮箱，领导两三天没有审核，请不要认为你的任务完成了，你没有责任了。请继续跟进，一项工作任务交给你，是希望你能够从头跟进到底的，是希望你有始有终的做完的。责任心，是从始至终的，是对每件事情的认真，负责。不是有一搭没一搭，蜻蜓点水的做表面文章。 你真的会用“请”吗？ 公司外面来访的客人要先在门口保安处登记，保安会先打个电话跟相关受访员工确认。部门里面接到类似电话的员工，一般都会说：“让他/她上来吧”，部门的经理会说：“请他/她上来吧，谢谢！”。A部门经理让其下属B打个电话给C部门经理，说有事情商量。B员工拿起电话说：“您好，**经理，我们经理让你过来一下，关于**的事情要商量一下”。B员工挂掉电话，A部门经理告诉B员工：你可以说：“我们经理请您过来一下”一字之差，感觉完全不同。 细细想想，你真的会用“请”吗？ 未去做之前，请别说：“我不会！” 领导对员工C说：“公司打算通过内部竞聘的方式，晋升一个合同质量部的部门经理，请你做个竞聘方案，除了述职的PPT,还要设置一个情景模拟的案例题”。C员工说：“领导，我没做过，我不会”。 类似情况，一再发生，而且几个工作任务分配给C,C做出来的质量领导均不满意。于是，领导分配给C的任务都是没有挑战性的，C驾轻就熟的。 要相信，办法总比困难多！在你未去做之前，未想过办法之前，请别轻易说：“我不会”。请别轻易否定自己的能力。如果你不是推卸，不是有畏难情绪，请相信自己也是一座宝藏，你拥有的永远比你想象的多！ 职场是有学问的，需要你有很好的悟性，积极的态度，正确的方式方法，才能从菜鸟成长到职场白骨精！ 声明：搜根网所有资讯文章由网站会员发布，转载请注明出处。