用人难，难用人。压倒骆驼的可能是一棵稻草，“赶走”员工的原因则是不懂他们的心。了解他们的内心所需，打开心锁就会尽可能的避免人员的流失。 其实要想解决问题就要找到问题的根源，那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职？提到这个问题，很多人说到的一点就是钱，是钱少，是钱分配不公让员工感到痛苦，可问题是员工拿多少钱也感到少，永远叫喊不公平，永远是拿多少也嫌少。 根据十几年的工作经验，这里总结出让员工不能快乐工作的十二大原因，看看这些原因是否也是你企业让员工痛苦的根本，也是让您感觉员工不够敬业的原因？ 1、员工对直接上级的管理方法和风格不满意 好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的“狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。 这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为我做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢？员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗？很多管理者说，做工作我不怕得罪人。 我会问他们一句，不得罪人就不能工作了吗？所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。 2、企业的管理制度与流程不合理 很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益，很少考虑到员工感受和想法。上一次在辽宁朝阳的时候，一家企业的老板问到我说：员工请休假制度经常会出现员工不满意，甚至会有员工请假撒谎的情况。我仔细一问，原来他们企业每个月休二天，并且没有婚丧嫁娶等假期，员工请病假扣一天工资，请事假扣两天工资，而批准事假与病假的决定权在管理者的手里，这样的制度只能导致员工不停地去撒谎和巴结管理者。 另外一个问题，客人经常因质量问题退菜，根据酒店制度规定对厨房的员工要进行处罚，员工能接受，但只要一罚款员工就容易有情绪。原来该酒店要处罚整个菜品的菜金，作为动辄上百元的菜品，员工接受不了如此高的罚款。所以说制度与流程不合理会极大地影响到员工的积极性，所以我建议大家要成立制度审核委员会，重新审视我们的制度，保证制度与流程能够让员工认可与接受。 3、员工感觉自己的工作待遇与贡献不成正比，干得多拿的少 这就需要企业绩效考核要及时的跟进，作为一家正在成长的企业，员工不太会计较这些东西，不过对已经非常完善的企业，绩效考核就显得非常重要和必要。要让员工感觉到干多干少不一样，干好与干坏不一样。 4、对单位的发展前途缺乏信心 其实很多企业有很好的规划，也有很好的前景，可是员工并不知道。好的前景一定要及时与员工分享，让员工感觉到在企业工作是有前途的。 5、员工对企业的工作环境与工作条件不满意 很多企业装修的时候对客用设施非常的重视，可对员工设施却不舍得投入。现在很多员工从小生活的环境非常安逸，让员工吃好、睡好、玩好、学好，员工才能干好。所以，一尘不染的工作环境与良好的休息环境也是留人的好的方法。比如企业员工宿舍离工作地点距离近，方便员工上下班。宿舍内空调，暖气，网线，及洗衣机等一应俱全。员工就餐用自助餐式等。 6、员工不喜欢自己的工作 这一点也是非常关键的。很多员工做这份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就会离开企业，甚至会离开这个行业。还有很多人认为服务行业是伺候人的行业，没有地位。 7、工作量不合理 工作时间太长，工作量太大，经常性的加班加点导致身体吃不消。很多员工不乐意加班，加班没有任何的加班费及补休制度。 8、没有时间做自己喜欢的事情 9、工作职责不明确 10、同事关系不好 其实，给出高于同行业水平的工资，减少同等配比的人员，优化组合，避免人浮于事，就可以让你的人力资源在终端市场有先机优势。合理避免你的劣势，化劣势为优势资源。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

员工提辞职后马上离职，公司是否能要求扣他的工资？ 员工提出了离职，无法适应环境也好，另谋高就也好，本着好聚好散的态度，HR一般不会难为员工，可林子大了什么鸟都有，可刚提完离职就要撂挑子走人？没有一点点防备就走了？打声招呼就走了？这不但挑衅公司的制度，也影响业务部门的正常工作，遇到这样不负责任的员工，请问公司能扣他工资吗？ 一、一般离职都有哪些情况？ 员工离职理由有千千万，但解除劳动关系情况只有以下4种：协商一致、预告离职、被迫离职和员工违法解除，下面为大家一一解释。 1、协商一致 这个不说了，就是你好我也好，咱们商量好了分手，那就好聚好散，时间、分手费等大家协商一致即可。 “用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。” 2、预告离职 这是员工最常见的离职方式，正式员工提前30天、试用期员工提前3天提出离职，用人单位与劳动者解除劳动合同。 “劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。” 3、被迫离职 单位有过错，就是单位有一定的违法情形，员工此时可以针对违法行为提出解除劳动合同，也就是说用人单位被分手了。 “用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： ①未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； ②未及时足额支付劳动报酬的； ③未依法为劳动者缴纳社会保险费的； ④用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； ⑤因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； ⑥法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。” 4、违法解除 员工未按法律规定予以解除合同。 “劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。” 二、你遇到违法解除合同了吗？ 员工提出离职并要求立即离开，这种情况分两种看：单位同意、单位不同意。 员工提出离职并表示要立即离开，如果单位觉得员工离职不会给公司带来损失，那走就走吧，协商一致解除劳动合同；如果种种原因，单位不批，员工还是不辞而别，第二天就不来上班了那员工就属于违法解除劳动合同，也就是上面说的第四种离职情形。 有些懂法又会用法的员工，会采取被迫离职的方法，那用人单位就要小心了，查一下被迫离职中的情况你中枪几条？掐指一算，大概90%的企业会倒在“未依法为劳动者缴纳社会保险费”里。 大家也不用太担心，根据调研大多数地区的司法口径是：劳动者以单位未足额缴纳社会保险费为，由请求解除劳动合同并要求单位支付经济补偿金的，不予支持。单位未按规定的险种为劳动者建立社会保险关系，劳动者请求解除劳动合同并要求单位支付经济补偿金的，应予支持。 然而那又怎么？你已经进入了相关监察部门的法眼。也只能在员工离职证明上写上该员工“未交接工作”。 三、违法解除劳动合同能扣工资吗？ 在回答这个问题之前，我们首先要知道企业在什么情况下扣钱是合法的？ 《工资支付暂行规定》用人单位不得克扣劳动者工资，除了个人所得税、社会福利、代扣的抚养费&赡养费等，除此之外还有…… “因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。” 也就是说，除了正常扣除的费用，只有劳动者给用人单位带来损失的时候，用人单位才能扣除，且扣除量上也有限制。 很多单位为了制约这种不负责的员工，在公司规章制度里会注明“员工未提前一个月通知解除合同，需要扣一个月的工资”。然而，劳动法并不允许单位和劳动者在法律之外设置违法责任，劳动法规定劳动者可以承担的违约金情形只有2种情况：劳动者违反竞业限制约定、劳动者违反培训服务期约定。也就是说企业规章制度中“扣一个月的工资”的约定是无效的。 除非你能证明员工的匆忙离职给单位造成经济损失，可以要求员工赔偿，但这方面举证确实困难。 有时候就是这样的，在劳动法的世界里，企业有时确实是弱势的，作为企业，最好的规避方式就是做好防范，处理时有法可依，不处理时也能掌握主动权。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

员工情绪难把控，如何准确把脉问诊解决？ 自身压力值爆表，如何正确抒发消极情绪？ 职场压力调查报告显示：96.6%的职场人表示有压力，其中15.5%的职场人表示工作生活压力大得已经接近崩溃，更有6.9%的职场人表示压力严重超过负荷。 在整体职场高压氛围下，员工的各种不良情绪最易爆发，不正当的情绪会导致员工工作效率低下，严重时可能会导致安全生产事故。 因此，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪。 一、“望、闻、问、切” 不良情绪产生的显性原因在前述职场人压力状况调查中有显示：六成职场人表示压力来源于职业发展的困惑，升职与加薪总是不顺利；其次是面临着日新月异的社会环境，新的任务要求越来越高，来自新人的挑战也在冲击着职场人；排在第三位的压力来源是工作量太大，比例为38.4％；人际关系复杂、老板要求苛刻，也是造成职场人压力大的原因。 不良情绪产生的隐性原因，则可以通过中医的“望、闻、问、切”来发现和剖析。 ●所谓“望”，就是观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。 ●所谓“闻”，就是感受：通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。 ●所谓“问”，就是交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。 ●所谓“切”，就是评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。 二、调整情绪，对症下药 调整员工情绪、对症下药，可以通过一系列组织干预措施。从两个方面入手： 一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。 1、营造情绪氛围，提升个体感受 每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。 这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，必须要营造企业良好的情绪氛围。 2、建设企业文化，理顺组织情绪 在现代企业中，企业文化已经逐渐成为新的组织规范。事实上，企业文化对员工不仅具有一种强有力的号召力和凝聚力，而且对员工的情绪调节起着重要作用。 一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。 在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。 3、开放沟通渠道，引导员工情绪 积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的人。 企业必须要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。 4、培训情绪知识，增强员工理解 情绪心理学家Izard 指出，情绪知识在决定人们的行为结果时可能起到调节作用。情绪知识是员工适应企业的关键因素，企业可以通过针对性的“情绪知识”培训，增强员工对企业管理实践的理解能力，激发员工的工作动机以适应组织的需要。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，IBM的每一次变革都伴随着人力资源的变革和人力资源的支撑，基于客户价值，随需而变，人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革，换句话说，人力资源一直是跟着战略和业务走的。 中国企业的人力资源管理是业务拉动开始的，这种模式所谓HRBP模式并不是一个新概念，只是我们没有去提炼。而IBM推行所谓真正的三支柱模型，它让整个经营模式、商业模式又发生了一次剧变，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推行的所谓三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。比如说，中国传统企业里面、实体企业里面最早推行三支柱模型的是——海尔，但最终，海尔最后还是退回去了。因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。 一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。实际上，这种模型需要很多的基础条件。 1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。 2、三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。 专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。这是也现在很多企业很困惑的地方。成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。 3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。 不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。关键是怎么去突破？突破了，人力资源的专业以及协同价值就体现了；突破不了，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。而现在很多的问题就在于人力资源的价值。实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。 三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？ 这是国际知名咨询公司近几年对全球200家成长最快的公司进行追踪调查时，得出的3项让雇主们、总裁们夜不成眠的事情。 可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。 然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。 传统面试方法的误区 面试是企业最常用的鉴别人才方法，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。 1.事实发现者 这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。 2.理论家 与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。 3.治疗师 有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。 4.推销员 有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。 5.算命先生 这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……?”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。 几种新的面试方法及技巧 行为描述面试法 行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的，面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。 面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。行为描述面试可以从以下几个方面来进行： 1. 收集过去行为的事例，判断行为答复 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。 2. 提出行为性的问题 通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形?请谈谈其中一例。” ○解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题。你是怎样解决的?你怎样解决生产过程中出现的问题?你能解决质量出现的问题吗? ○适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样?结果又怎样?如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样? ○销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？ ○团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？你如何对付难以管理的职员？你擅长解决矛盾或冲突吗？ 3. 利用标准化的评定尺度 在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。 能力面试 能力面试是另外一种新的面试方法，更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。 在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素： 情景，即描述求职者经历过的特定工作情景或任务； 目标，即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标； 行动，即描述求职者在特定情景当中所做出的行动； 结果，即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。 这4个要素的英文缩写就是“STAR”，进行能力面试也即寻找STAR。具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开： 1. 全面地进行能力分析 为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，需要从不同渠道搜集各种信息： ①工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。 ②约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。 ③主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。 ④能力远景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。 第二步是制定职务能力要求，对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下：基层职位需要5～8种能力；中层职位需要8～11种能力；高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。 2. 确定面试过程中将要考核的能力 因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。 3.制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估 从面试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料。同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。 4. 能力面试最实际、最有效的面试方法 能力面试已被实践证明是最实际、最有效的面试方法它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性：可以具体地研究面试的各个部分；找出最有效的因素；尝试面试的新方法，并提供详细指南；所得结果最具有可靠性。 文章来自中国人力资源网，转载请注明出处！

做招聘的小伙伴不知道的有没有这样的经历，自己感觉还不错的候选人推荐给业务部门面试官复试，结束后直接被PASS，明明是按照JD要求找的，为什么不匹配呢，难道遇到了假JD么？ 另外是否碰到业务部门见了几位候选人后，告诉HR小伙伴，需要调整一下招聘的方向，也见了不少候选人，为什么现在突然变方向，各种原因这这里就不深入展开。 上述情况，属于典型的被业务面试官牵着鼻子走，寒林归纳为理不清组织需要什么样的人才。 在做招聘执行的时候，人才标准是关键。在没有梳理出人才标准前，建议招聘伙伴先别盲目找简历、约面试，花1-2小时的时间去和业务部门leader聊，比自己在大批量的找简历、约面试要舒服的多。 笔者过往招聘选才常用的工具方法以行为面试+STAR为主，这里以行为事例访谈法工具为例，如何与业务部门一起梳理选才标准做一次分享。 如何确定选才标准和梳理需求 第一步，确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战，特别是主管及以上级别的岗位； 第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识； 第三步，了解需求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目； 第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验，了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。 第五步，确认找什么样的人合适？ ○行业背景要求（甲方或乙方）； ○掌握的知识/技能、最低工作经验的要求； ○能力素质（行为事件访谈获取，例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等）； ○个性特质：外向型、严谨、细致等，结合领导风格、团队风格、企业文化环境； ○特殊要求：年龄、性别、学历、专业； ○面试流程：确定面几轮、谁来面、如何决策。 某销售工程师行为事例访谈问题清单 1. 您认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么）？ 2. 您认为销售工程师必须具备哪3项最重要的工作经验（过去干过什么）？ 3. 招聘销售工程师时，您最看重哪些潜质或特征？ 4. 过去招聘的销售工程师，绩效表现好或升迁快的有何共同的能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？ 5. 您认为较难提升，却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些？ 某公司技术销售工程师的行为面试问题 在理解业务和清晰知道招聘需求后，输出《人才招聘画像》和《岗位任职说明书》。这里需要提醒的是，人才标准方向正确，选择合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好的推动。

人们说谈薪酬，就是“讨价还价”的过程，我不这么认为。 在互联网高度发达的今天，企业的薪资待遇正在变得透明。同一岗位存在两三倍差异的情况，通常只有黑马型的明星企业干得出来。这类公司是行业新贵，也是时代洪流里的弄潮儿。为了用钱换取宝贵的时间，他们动辄以两倍甚至三倍年薪挖人。 如果屏幕前的你正好身在一家暴发户企业里，嗯，那你谈薪时只需要潇洒地抛出一句“开个价吧！”。能说出这句话的HR，估计做梦都笑醒了。 然而，创业打水漂的十有八九。大多数的HR都不太有机会进入到这种暴发户企业。我会把注意力放在更有普适性的场景中去看问题，换句话说，我关注作为普通公司的HR如何谈薪。 候选人张斌是一名程序员，大学毕业后，他在一家为政府机构提供外包服务的软件公司工作。工作一年后，觉得公司待遇不好，又听说周围工作一两年的同事大多跳槽到了互联网公司，待遇明显提高，他也决定试试。 “跳槽就能涨薪吗？” “他们薪资都涨了，能吹的甚至涨了一倍。” 他坐在我的面前，却显然没研究过网上老鸟们写下的面试攻略。眼里的稚气如同这句回答一样被他和盘托出。 用人部门的反馈对他初步认可，而综合公司的薪资结构，我可以最高能给到他7K。当然，此时我需要先了解他的情况。 “你的朋友现在拿多少？” “有7K的，也有的拿到8K。” “你之前的薪水是多少？” “5K。” 大多数公司，工作一年的程序员拿到这个薪水还算正常，此时，我需要适度打压他的心理预期。我预估给他开出6K的薪资，将有5成把握达成共识。 “以我们公司的情况，工作2~3年的程序员，做得好确实能拿到7~8K。你工作了一年，能力符合我们初级工程师的岗位标准，但薪资目前只能给到6K。” 惯性思维会认为薪酬谈判考验着HR的口才，实际上用人部门对于候选人的期望程度与薪酬情况呈最大相关性。大多数企业对同一个人开出的薪资不会存在倍数级的落差。然而值得注意的是，为了达到涨薪的目的，高达40%的候选人，会虚报自己在前一家公司的待遇，这需要HR加以鉴别。 我们通常建议，当HR给出的薪酬与候选人心目中的薪酬存在明显差异时，你更需要考虑的是： 1、市场上同样的岗位薪资水平是多少； 2、候选人的能力是否与这一岗位匹配，会不会屈才了； 3、候选人提出的薪资要求，对公司本身的薪资结构是否有影响。 我注意到了他的视线看向右下角，若有所思。这时我决定介绍公司的薪资结构。 “这个薪酬是根据你的岗位职责确定的，如果给到你7~8K，那么就要求你得要具备独立完成项目开发的能力，目前来说，你还缺了这一块的经验。不过我们每年会调一次薪水，如果你开始独立参与项目，那么往上有中、高级工程师的职称，随之而来的会是对应级别的涨薪以及每个项目大约5%~10%的提成，但同时我们会更多关注你的沟通能力以及带团队的能力。” 他缓缓点了点头，一只手托住下巴。 “你们前一家公司打卡吗？” “打卡，出差的时候不打。” “出差”这个关键词正中我下怀。 “出差有补贴吗？”我继续追问。 “每天有200块的餐补和住宿费。” “出差的频率呢？” “两三个月会有一次出差，大约一周。” 我似乎找到了痛点。 “恩，我们公司是不打卡的，另外，我们的项目也不用出差。” 提到了不用出差，他的目光重新投向了我。 工程师们到外地调试系统很辛苦，而200块的补贴在很多城市也只够吃住，我感觉到她已经进入了我的节奏，之后的面试明显顺利了起来。 我曾遇到过很多类似张斌的候选人，当我们提供的薪资与其心理价位有差异时，HR应该尽可能把注意力放在薪资以外的地方。 比如，有的公司996周末不定期加班，而你们的公司从来不加班，加班还有调休。那么相比较而言，显然你们就有条件开出更低的薪酬的理由。又比如，有的公司只是拿每月固定工资+年底双薪，而你的公司每个项目都有提成，那么显然你又有了优势，此时，你可以直接与候选人谈年薪。 谈薪酬时，HR能做的其实不多，给出足够的诚意同时守住底线就可以了。对于企业而言，每个人都是过客，做好你该做的，剩下还是要由候选人去选择。 一周后，张斌入职了。在之后的三年里，他从一名程序员一直做到了项目经理。而后，我们先后离开了这家公司，想起上一次的碰面，还是在一场创业项目路演上，他已是一家创业公司的CTO。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

据BI报道，没有几件事能像找工作并收到正式Offer一样令人兴奋了——那段日子里，你克服了重重阻碍，最终接到面试单位发来的Offer。 对于未来的工作角色，你很兴奋，等不及要投入新工作中。但是，在重新开始之前，你有最后一件事要做，而且这件事对于你的职业成功来说至关重要，那就是“谈判”。 不要忘记这一步。 就业培训公司的首席执行官Bryant Galindo指出，“我深知，困难是真实存在的。我们中很少有人被正式教过怎么谈判。这个过程可能是非常让人焦虑的：你刚拿到Offer，担心如果提出高薪和更好福利等任何明显要求或许会让你未来的雇主对你有意见。” 这种考虑会让我们中的很多人走岔路，但是却不是事情的真相。雇主实际上预计你将会和他们进行谈判。谈判可能是紧张的，尤其是对于毫无谈判经验的人而言。 以下五招可以让你像老板一样搞定自己的薪酬谈判： 1.做调查 在谈判中，薪水调查很重要。你一定要用符合现实的、可信的数据来支撑自己的价值主张，因为你的未来雇主会认为你了解自己的技能和才能在自由市场内的价值是多少。如果没有可供参考的数据，你可以根据自己对这面这个问题的回答来进行谈判： “我的价值是什么，我能为公司带来的投资回报是什么？” 记者，一切都立基于你能带来的价值。只要能带来价值，一切都好说。 2.决定你愿意接受的最低数字 你的调查将决定你的薪酬范畴，也会告诉你自己愿意接受的最低数字。一到低过这个数字，你就可以转身离开。 在谈判过程中，你的“离开点”能引领你的预期。如果你的雇主给你开出了低于这个“离开点”的薪酬，你可以要求雇主上调薪酬数字。如果他们不能的话，你只需转身离开。一旦你接受了一份工作Offer，无疑证明你想要获得这份工作，不管你提出什么薪酬和福利要求，你的雇主都会积极参与你们之间的谈判。 3.知道你自己在和谁谈判 和你谈判的人，以及在面试提问环节中和你对话的人，都将是有决定权的人。 不管你是在和人力资源部门代表、你的新上司，还是公司高管谈判，你都必须要试着弄清楚他们在谈判中的限制和兴趣，然后创建他们对你的信任。你要记住几件事： ?人力资源代表或许在薪酬方面不会有太多表态，但是在福利和津贴方面可以给你带来变通； ?有可能成为你顶头上司的人，或许不想和你敲定Offer的最后细节，但是在薪酬和其他津贴上可以变通； ?高管可以提供可观的津贴、股份，以及旅行福利，但是他们的时间很宝贵，想尽早结束谈判。 4.记住：谈判就像跳舞 谈判就像跳舞，一个人领舞，其他人跟着跳。领悟的人最有可能的是你未来的雇主，而跟着跳的是你。你需要做好充分的跳舞准备，以便让你的领悟伙伴高兴，同时也让自己满意。 认真考虑雇主能提供的不同激励，其中包括灵活的开始日期、更多的休假时间、一次性签约奖励、灵活的工作时间、晋升机会、继续受教育的机会，以及午餐/健身房津贴，等等。 当谈判陷入僵局时，可以考虑哪些奖励项目可以满足你的签约条件。 5.要以大局为重 你要记住，你潜在的雇主给你发了Offer，很明显是想聘用你。这是多么令人高兴的消息！所以，如果不是对你很重要的事情，就不要浪费他们的时间和精力。你可能犯下的最糟糕的一个错误便是，不让你潜在的估值知道什么对你来说才是最重要的。 你还要弄清楚一点，那就是你不可能通过谈判获得你想要的一切。这没关系。作为成年人，你要学会如何相信一份好工作会带给你成长的空间和机会，以及良好的工作环境和其他吸引人的好处。学会有舍有得，衡量什么对你而言是重要的，如何既能留在公司，又能不委曲求全。 更重要的是，谈判的终极结果应该是让每个人都高兴，其中包括你自己。

成本是企业在生产经营和发展过程中最为关注的指标之一。 原材料成本，人工成本，销售成本等财务数字的变化将直接反映出企业的整体经营状况，甚至决定企业的发展命运。我们习惯于专注在改善可见的显性成本方面，忽略已融入日常工作习惯中的隐性成本。 例如，我们都知道员工离职率的增加会带来人员成本的上升，改善离职率一定会提高工作效率和劳动生产率。但由于它并不会带来财务数字方面的直观刺激，因此总是会被排除在日常工作目标和管理规范之外。如果有一种量化方式可以将这些隐性“软”成本转化为显性“硬”成本，相信这方面的成本是非常巨大的。沟通成本便是主要隐性成本之一。 在降低沟通成本方面，大家会找出很多种方法 例如：减少冗长无效的会议，创建信息化的办公环境，沟通前的准备和清晰化的沟通目标等等。仔细推敲，我们不难发现，这些方式殊途同归地导向了同一个目标——节省沟通时间。 但是，节省沟通时间和降低沟通成本并不一定具有逻辑上的因果关系。设想一下：如果参加会议的人员各自所带来的信息是不完整的，甚至是不真实的；如果员工在信息化办公环境中只是机械地进行操作，对于信息的完整性或准确性视而不见；虽然我们充分做好了沟通前的准备工作，却发现对方的立场和利益取向与自己根本没有交点…… 面对这样的现状，沟通成本不但得不到改善，有效的沟通结果更是难以达成。 如何才能真正实现沟通成本的降低？ 这个答案依然需要回归到工作标准、工作流程和企业文化本身，即企业倡导什么样的沟通方式？企业为员工创建什么样的沟通环境？企业践行什么样的价值观念？ 通常情况下，造成沟通障碍或者较高沟通成本的主要因素有： 一是信息的不完整性和不对称性。这种现象普遍存在于各个企业当中。信息在层层传递过程中已经被自然遗漏了一些；不同职位上的人员习惯性地“按需接收”又会导致断章取义；管理人员又容易倾向于选择接收自己认为“正确”的信息等等。在这样的情形下，局部沟通很难达成有效的沟通成果，沟通成本也很难得到改善。因此，企业首先应从流程化和标准化入手建立企业自身的沟通模式，如： 1、建立企业沟通流程和信息传递标准，规范员工接收信息和传递信息的行为，必要时应作为企业培训的一项重要内容。 （1）接收信息既要全面，也能够提炼重点。 （2）对接收到的信息进行即时整理。 （3）对可能遗漏的信息或者感觉含糊不清的信息应及时和信息传递者进行再次确认。 （4）传递信息时应保持原信息的客观性，避免加入个人判断。 2、内部信息传递及问题解决。 （1）通常情况下，信息的处理不可能只涉及某一个职能领域，信息指向部门应作为主导部门及时与信息相关联部门进行沟通，告知信息的同时也可以进一步扩大信息渠道，获取来自其它部门的相关信息。 （2）信息所涉部门共同对获取的全部信息进行分析，根据分析结果做出处理建议。 （3）由主导部门就处理建议与公司沟通，并进行后续问题的处理和解决。 造成沟通障碍或者较高沟通成本的第二个方面是企业的价值观和文化导向。例如，企业具有“实事求是”、“讲真话”的工作氛围，倡导真诚沟通、互相尊重的交往方式，实践以企业目标为解决问题的出发点和归宿的思维模式和行为方式等，这些对降低沟通成本都将起到重大的推动作用。 企业标准和企业文化的打造应是自上而下，企业各级管理者都是企业价值观和企业文化的风向标。客观真实地反映问题是有效沟通和解决问题的基础和前提，真诚与尊重是有效沟通和解决问题的最佳保障，以企业利益为重的思维模式和行为方式更是有效沟通和解决问题的目标引擎。 任何不全面不真实的信息，任何偏听偏信，断章取义等的方式，其沟通成本都是巨大的。信息不准确，沟通不客观不但导致工作效率低下，还有可能导致做出错误决定的风险。 因此，在企业流程、标准以及价值观和企业文化的大背景下，探讨具体的沟通方式、沟通技巧，信息化的沟通工具等才具有实际意义，降低沟通成本的目标才真正具备可实现性。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画······等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。 现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。 一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题 第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。 第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。 比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开······。同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？······这些都是难题。 又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。 二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革 大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。 比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场······”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。 三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合 我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。 所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。 另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。 四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历 战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人······”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。 人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师 文章来自虎嗅，转载请注明出处！