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重新定义应对中国培训业成长的“烦恼”

【2017春节红包礼包攻略】2017年春节支付宝/QQ最全抢红包秘籍

【2017春节红包礼包攻略】2017年春节支付宝/QQ最全抢红包攻略 2017春节抢红包，实际能抢到多少钱？小编认为，肯定不能让你发家致富，但是作为娱乐、活跃气氛的手段，抢红包却是一把好手！以下就是为你整理好的QQ、支付宝最强抢红包攻略： 1、支付宝五福红包红包金额：集齐五福就可以拼手气拿红包，红包总金额2 亿现金 3000 万优惠券，低的可能是1-2块，而高的可能达到666块。怎么召唤福字：需要收集“五福”：富强福、和谐福、友善福、爱国福和敬业福。打开手机支付宝，在首页就能看到活动入口，使用 AR 扫一扫任意“福”字，就有机会领取一张福卡。随意拿一个福字，用扫描功能扫一扫可以得到。扫描的目标可能是门上的福字，商品上的福字，甚至是自己写一个福字。甚至，在海外都可以玩。特殊玩法：今年不会有哪一种福卡会“短板”，去年的各种靠加好友获取福卡，今年可以从两个几乎没有门槛的方向上来集齐五福，并出现了两种特殊福卡：万能福和顺手牵羊卡，万能福可以“变身”为任意一张你短缺的福，顺手牵羊卡则可以从朋友那里随即抽取一张福卡。当然，你的这张“顺手牵羊”也会留在朋友那里，朋友还可以继续“坑”别人。此外，支付宝蚂蚁森林给好友浇水等互动过程中也会获得福卡。温馨提示：根据支付宝介绍，除夕夜22：00截止收集五福，不要错过时间啦！一天最多能获得3张福卡，活动期间最多可获得16张，目前已经有2千万人集齐五福卡。 2、支付宝AR红包如何找红包？点开右下角的红包地图，就会出现周围存在的红包的地理位置，就可以按照地图的提示去找红包了。目前已有至少 20 家品牌及口碑商户与支付宝官方合作 AR 实景红包，包括可口可乐、肯德基、饿了么、惠氏奶粉、优衣库、贝因美、如家、宝洁（潘婷）等知名品牌，提供了充足的现金红包，以及 3000 万张优惠券。特殊玩法：需要到实体店对准指定相关图片或在一些区域扫到指定图片。比如，用户打开支付宝“扫一扫“右下角的AR功能，扫描可口可乐农历新年包装广告上的福娃，就能查看过往一年中，属于自己的生活数据，包括旅行、购物、观影等各个维度。回顾完之后，用户更有机会获得由可口可乐发送的现金红包。 3、QQ红包红包金额：2.5 亿 30 亿卡券礼包特殊玩法：三种红包不要错过。 ◆天降红包天降红包与支付宝 AR 红包类似。从1月20日小年开始，商家和明星的现金红包将在全国陆续发放，到时候会出现很多“红包放置点”。打开手机QQ，下拉顶部，就可以进入红包地图。只要位于“红包放置点”的半径120米范围内就可以点击红包，“财神QQ”将从天而降，出现三个红包，只有一个有“料”，这三个红包会变换位置，最后猜中了哪个里面有钱才能顺利领到红包，当然，你可以玩多次。但是，为什么要这么任性非得让你多次才能找到哪个红包里面有钱？不能直接、简单、粗暴一点吗？用户也可以个人的方式在地图上向好友派发天降红包。 ◆“刷一刷”红包 1月27日，除夕夜18:00到23:45，不停点击屏幕，刷刷刷，就有机会领取现金和卡券礼包。和去年的“咻一咻”红包类似，希望红包能砸中你。 ◆“面对面”红包 “面对面”红包和扫码付款类似，在红包里塞入一定金额，对方即使不是好友，也可以通过扫一扫领褥包。搜根网转载----南方财富网微信号：南财
揭秘——华为六名前员工涉嫌职务侵占被批捕

1月18日，坊间开始流传，华为消费者终端业务内部通报，六名前中高层领导因带了内部资料到乐视、酷派，一个月前都进了看守所，其中包括华为一些明星产品的设计师。据21世纪经济报道记者向深圳市公安局龙岗分局和龙岗区人民检察院了解，2016年12月，龙岗公安分局以涉嫌职务侵占罪刑事拘留六名前华为员工。龙岗区检察院1月17日通知批捕并移交回龙岗公安分局进行补充侦查。龙岗公安分局以“处于侦查阶段”为由拒绝介绍详细案情。可能不存在技术秘密据一位华为员工1月18日确认，的确有六名前员工被抓，但并非传言中的“中高管”，只是设计师和工程师，在公司工作期间有一些知识产权成果，后拿去谋利，只是针对这件事，并不涉及友商（乐视、酷派）。曾担任华为荣耀总裁的现任酷派CEO刘江峰则表示，此次事件跟酷派不能说完全没有关系，因为这次被抓的人中，有些人后来加入了酷派。在酷派公司的声明中，对案情做出了较为具体的描述：六名前华为手机研发部门员工，从华为离职后于2014年8月陆续加入上海艺时公司，开始从事K1儿童智能手表的研发工作。 K1儿童手表是上海艺时公司团队历时一年，投入124人月左右的工作量研发出的产品。经过公安机关的初步调查，认为其中一名员工申请的一项儿童智能手表天线专利，对华为涉嫌构成侵权，该专利被深圳某评估机构估值约300万元。上海大邦律师事务所知识产权律师游云庭表示，工程师和设计人员涉及“职务侵占罪”不太常见。“这一罪名首先要有一定的公司职位，若是设计师和工程师，只能涉及到带走机器设备、对外采购等问题。” 知名律师、北京交通大学法学院副教授陈明涛对21世纪经济报道记者表示，专利是没法带走的，离职员工能带走的只能是技术秘密，而后变成专利。本案有可能不存在技术秘密，华为就转成职务侵占，不然只是民事纠纷。 “根据《专利法实施细则》，劳动、人事关系终止后一年内作出的与在原单位的工作有关的发明创造，属于原单位。但专利是员工创造的，之所以归属原单位是原单位与专利成果存在投资关系，以降低投资风险，并不能算作对单位财产的侵占。关于专利的归属属于民事权属纠纷，刑事化有些牵强。”陈明涛解释。查阅《刑法》可以看到，侵犯商业秘密行为和侵犯其他知识产权行为量刑最高为7年。而职务侵占达到数额巨大起点的，可以在五年至十五年有期徒刑幅度内确定量刑起点，在量刑起点的基础上，可以根据职务侵占数额等其他影响犯罪构成的犯罪事实增加刑罚量，确定基准刑，量刑更重。目的在于“敲山震虎” 在手机行业，人员流动带来的知识产权问题并不是一件新鲜事。最为著名的可以追溯到被称为国内“高科技领域知识产权第一案”的富士康和比亚迪案件，从2003年起陆续有400多名富士康员工跳槽到比亚迪，王传福也迅速“复制”出与富士康近乎相同的手机代工产业链，并成为强劲对手。卷入本次事件的酷派集团，也曾在2010年指控7名离职研发人员将公司研发的手机源代码提供给了同洲电子，这7个人都是酷派“9000”研发项目的核心成员，其中4人在离开酷派后使用化名在同洲电子工作。在侵权官司的影响下，同洲电子的智能手机业务未能太多接受市场检验就彻底雪藏，手机业务随后折戟。而近两年来，乐视手机正在快速发展，四处挖人。华为电商总裁徐昕泉、曾任华为荣耀总裁的刘江峰、华为终端元老高峻等多名前华为高管陆续加盟乐视，乐视投资并控股的众思科技，目前更是约有三分之一的成员来自于华为。 “华为手机这两年发展很快，从网络到终端研发实力强，也是国内唯一有自己芯片的手机公司。乐视、锤子等多家公司都从华为挖人。”第一手机界研究院院长孙燕彪说。对于如此多的离职员工，华为这一动作或许目的在于“敲山震虎”。而与外界猜测所不同的是，本次案件涉及的并非智能手机业务，而是智能手表业务。 “是手机还是手表并不关键，找到证据并将侵权者诉之于法，警戒那些离职的员工才是主要目的。华为有着很强的法务部门，手表方面应该是掌握了更充足的证据，能够坐实。”手机中国联盟秘书长老杳向21世纪经济报道记者分析认为，面对众多前员工的反戈一击，华为肯定不会无所作为，并将这次举报称为“策划已久的计划”。华为官方表示不回应，乐视方面表示该消息纯属造谣构陷，酷派则声明，上述六名员工不论是在华为在职期间还是离职之后，并未从华为带走与儿童智能手表项目相关的任何技术图纸、技术文档和源代码，更没有把任何技术文档、图纸给予酷派和乐视。
三个原则，让培训创造新的活力

培训转化率低是全世界公认的顽疾。詹姆斯·柯克帕特里克（James Kirkpatrick）博士在纪念柯氏四级评估模型提出50周年的文章中曾总结到：全世界对于四级评估的定量分析发现，一级评估（反应层面）与二级评估（知识习得层面）、三级评估（行为改变层面）和四级评估（绩效层面）分别都有明显的正相关关系，但二级评估和三级评估之间却没有。这是什么意思呢？就是“知道不等于做到”。二级评估的结果再好，知识掌握得再多，学员也不一定会有行为上的改变，没有行为改变自然就不会有绩效的提升。在企业中，任何管理行为和培训行为的终极目的一定是希望引发行为改变和绩效提升，而不只是知识的累加。所以，我们要思考：当知识不再稀缺时，促使成年人改变的要素是什么？ 70多年前著名心里学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）的“改变饮食习惯实验” （见副栏）可以带给我们一些启示。通过实验，勒温提出了参与改变理论，开创了群体动力学，其主要观点是：个体态度的改变依赖于其参与群体活动的方式，通过团体来改变个体的行为效果更好。群体动力学构成了行动学习的理论基础，由此延伸出相应的实践和研究，美国培训认证协会（AACTP）分析大量行动学习项目的实践成果，通过大数据研究，得出成年人改变行为习惯的三大要素：参与、氛围、重复。一、在“参与”中埋下积极执行的种子在行动学习项目中，我们常常用到一种叫做“团队共创”的技术，就是让大家以卡片的方式进行头脑风暴，每个人就一个课题提出自己的方法，从发散到聚焦，最后达成共识，并总结出一个叫“靶心图”的成果图。这个成果有时候会非常有创意，超乎大家的想象，但更多的时候，它也没有太多的新意。这个时候，有的项目发起人（一般为公司的高管）就会忍不住问我：为什么我们要花那么多时间讨论？早知道是这样的结果，我直接告诉他们不就行了。我会反问：一流的主意、三流的执行，和三流的主意、一流的执行，哪一个最后的效果可能更好？高管一般都会回答：后者。再好的主意都会遇到障碍，这个时候执行者第一反应是等着出主意的领导继续出新的主意，“等靠要”的作风就是这么来的。如果是员工自己参与形成的共识，即使不那么完美，遇到障碍时，他们一定会第一时间自己找方法。积极主动的种子，其实是在参与决策中埋下的。现代管理学要求我们，要从传统型管理者走向现代型领导者，但强大的惯性总是让我们更关注效率，喜欢快速地给命令。而从传统型管理者通往现代型领导者的必经之门就是“让员工多参与”，行动学习的关键就是“参与”。传统型管理者与现代型领导者区别 “我们说的愈少，所能传授的东西反而愈多。”这是ATD资深培训师罗伯特·派克（Robert Parker）给培训师的十大建议中的第一个建议。他还举例说：“如果我要教‘需求评估’这门课，我不需要滔滔不绝地讲授需求评估的十种方法，更好的做法是把知识点写在讲义里，然后聚焦在那些跟学员切身相关的领域中，让他们自己通过实践来体会。” 二、利用“氛围”改变个体行为 20世纪90年代，其他企业都在抓业务的时候，华为却大张旗鼓地抓企业文化建设，制订企业内部“宪法”。当时，任正非说道，氛围是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成庞大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步。这个导向性的氛围就是“华为基本法”。人们都愿意待在自己的舒适区，而改变就是要走出舒适区。所以，行动学习项目一定要设定挑战性目标，让每个参与者在过程中都做出承诺。这个时候，有人是主动的，也有很多人是被动的，但只要项目发起人强力支持，促动师引导团队按照行动学习的流程坚持4～12个月，这个团队一定会有很大的改变，甚至是脱胎换骨的变化。无论是训练领导，还是改变饮食习惯，通过团体来改变个体的行为，其效果远比直接去改变个体更好。因为对团队中的个人来说，团体决定比单独做出的决定有更为持久的影响。三、通过“重复”形成新的习惯从事培训行业近20年，每到年底，客户常常会问：“明年有什么新课程吗？”培训公司年年要开发新课程，且乐于向客户推介新课程。但客户真的需要这么多新课程吗？ 2004年，宝洁公司大中国区培训负责人加入众行公司，成为我的合伙人。他跟我分享了宝洁培训人都会讲的一个故事，这个故事给了我很大的启发。故事是这样的，老张从市场上买了一只笨鹦鹉，只会说两个字“谁呀”，无论他怎么教，鹦鹉都不会说别的。一天，老张去上班了，有人敲门，听到屋里传出“谁呀”的声音，那人回答“修水管的”。屋里还是在问“谁呀”，那人很“轴”，继续回答“修水管的”。于是一问一答就没完没了。老张下班回到家，发现家门口有个人累瘫在地，于是问“谁呀”，屋里传来鹦鹉的声音“修水管的”。鹦鹉终于学会了第二句话，靠的是重复的力量。据我所知，宝洁的培训体系很强大，但宝洁的课程并不多，课程的目的不仅是传授知识，更重要的是要形成良好的习惯。同样，微软公司的“七个好习惯”内训课每两年全球轮训一次，不怕重复；稻盛和夫的“六项精进”课程要每天在微信群里打卡，温习重复。培训从业者应该反思：我们每年给企业员工安排的课程，会不会太多了？我们总是不断地找寻新课程，可是以前上过的课，学员真的消化了吗？罗伯特·派克（Robert Parker）给培训师的十大建议中的第四个建议就是：重温是关键。行动学习项目的基本流程设置也是至少每个月要复盘一次。践行参与、氛围、重复这三个原则，培训可以创造新的活力。文章来自培训杂志，转载请注明出处！

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