“管理你的上司”，对许多人而言，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。但今天要谈的，不是权术上的计谋或阿谀奉承。管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。 对上下级关系的误解 当上下级之间出现冲突时，人们往往认为是因为心理或性格的原因；但实际上，性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小一部分。有些人会在上下级的关系上持有不现实的假定和期望；有些管理者没有意识到上司对自己的依赖。他们没有看到上司在有效完成工作时，多么需要他们的帮助与合作。 还有一些管理者认为自己不太需要依赖上司，无视自己需要从上司那里得到帮助和信息以更好完成工作这一事实。也有许多管理者想当然地认为，上司一定会知道下属需要什么信息或帮助，并予以提供。而大多数杰出的管理者都会自己承担起主要责任，他们会主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是等待上司来提供。 理解上司 管理上司需要对上司及其所处的环境有良好的理解。你需要理解上司的组织目标和个人目标是什么？压力何在？尤其是，来自上司的上司以及同一级别管理者的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？他是喜欢在冲突中获得进步、还是努力使冲突最小化？能够高效地同上司一起工作的管理者，会抓住机会向上司及其身边的人员询问，以验证自己所做的相关假设是否正确。他们还会从上司的行为中寻找线索。许多成效高的管理者会长期坚持这么做，因为他们意识到上司优先考虑的问题和关注的焦点在不断改变。 保持对上司工作风格的敏感性很重要，对新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重条理与规则的新总裁接替了不拘礼节、依靠直觉判断的前总裁。新总裁喜欢书面报告与安排好议程的正式会议，一位管理者意识到了新总裁的这种需要，于是与新总裁进行了交流，了解他需要哪种类型的信息和报告，以及需要以怎样的频率提供。这位管理者坚持在会议前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在进行了这些准备后，会议进行得很成功。 而另有一位部门管理者，从未真正理解新总裁的工作风格与前任总裁有何不同。他很少向新任总裁提供会议所需的参考信息，而总裁在与这位管理者开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁花了很多时间询问这位管理者还未掌握的信息，这让总裁感到这些会议既令人沮丧又效率低。最后，这位部门管理者不得不辞职。 认识自己 上司只是上下级关系中的一半；培养有效的工作关系要求你了解自己的需求、优势和弱点，以及个人风格。你并不需要改变自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要对哪些因素会妨碍或有助于同上司一起工作有清晰的认识。然后，在这种认识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。虽然上下级是一种相互依赖的关系，但通常是下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。而管理者处理这些挫折的方式，在很大程度上取决于他对掌权人物的依赖倾向。 在这种情况下，一些人的本能反应是怨恨上司的权威并与上司抗争。有时候，人们会使冲突升级，直至超过合理的限度。视上司为敌人的这类管理者，通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下属在行为受约束时的反应通常很强烈，有时还会很冲动。他们认为上司的职权成了自己职业发展中的障碍。 心理学家把这种类型的反应称为“反依赖行为”。对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也很紧张；这类人如果与具有支配和独裁倾向的上司共事，则会产生更多问题。还有一类处于另一个极端的管理者，他们在上司做出糟糕决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事——即使上司可能会欢迎不同意见，或者只要有更多信息就能更改决定。由于这些管理者的反应与具体情形无关，他们与反依赖类型的管理者一样，都属于过度反应。他们会对上司“过度依赖”。 反依赖和过度依赖这两种类型，都会导致管理者在对上司的看法上持有不现实的观点。这两种类型的人都忽略了一点，即大多数上司与其他人一样，都是不完美的，难免会犯错误。他们没有无限的时间，也没有如百科全书般丰富的知识或超越感官的知觉；他们也并非邪恶的敌人。当你对两种极端倾向及其中间情形有着清醒认识时，就非常有助于理解你自己的倾向，以及理解这对于你处理与上司关系的意义。 培养并管理上下级关系 在对上司和自己有了清晰的认识后，通常你就可以建立一种适合于你和上司的共同工作方式。这种方式以明确的相互期待为特征，帮助上下级在工作中成效更高。 工作风格的包容和适应 上下级之间需要彼此包容和适应工作风格上的差异，这一点很重要。例如一位管理者（与上司保持着不错的关系）发现开会时，上司常常漫不经心，有时甚至傲慢无礼。原因是什么呢？这位管理者倾向于跳跃性和探索性思维，他经常偏离讨论的主题，去讨论背景因素等。而他的上司喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前的问题时，他会变得不耐烦并且注意力分散。 意识到这一风格上的差异后，这位管理者在同上司开会时变得更加精简和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出会议的简要议程。当他认为需要偏离一下主题的时候，他会说明原因。他的这些个人风格上的微小改变让会议更高效，也使上司的沮丧感大为降低。 创建融洽的上下级关系，还要彼此取长补短；另外，下属需要根据上司偏好的接收信息、制定决策等方式，来调整自己的工作风格。如高度参与型的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此主动把他们纳入到工作中会有诸多好处。有些老板喜欢授权，你就可以将已经做好的重要决策告诉他。 明确相互间的期待 有一些上司会非常清晰与详细地阐明对下属的期望，但大多数上司并不能如此。虽然许多公司为交流彼此的期望建立了相应的制度（诸如正式的计划过程、职业发展计划评估、绩效评估），但这些制度的效果并不是最理想；因此，你要主动发现上司的期待是什么。对于有些上司，你需要写好详细的工作纲要，以便获得批准；对于另外一些上司，谨慎地计划你们之间的谈话很重要。同时，你还需要与上司沟通你的期待，说服上司接受你最重要的事项。如果上司是要求高的人，那么影响上司并使之重视你的期望就更加重要，因为这类上司常常会设定不现实的高标准，你要让他进行调整以与现实保持一致。 管理信息流 对于下属的工作，上司究竟需要知道多少信息，取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息常常多于下属主动提供的信息。在有效处理给上司的信息流时，如果上司不喜欢听到坏消息，这项工作就会变得很困难。上司常常会在自己的行为中表现出他们只想听到好消息，他们甚至可能对那些从不向他们通报问题的下级评价更高。然而，为了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只想听好消息的上司时，通过寻找间接途径将必须通报的问题传递给上司，比如通过公司的管理信息系统。另一些下属则以纯粹意外的坏消息形式，确保让上司立刻得知潜在的或已出现的问题。 可靠与诚实 几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多管理者一不小心就给人留下了这样的印象，这是因为他们疏忽了或不确定上司优先考虑的问题是什么。让上司信赖一个多次超过最后期限完成工作的下属，也是非常困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样：“我宁愿他更稳定可靠，哪怕他所取得的超乎寻常的成功少一点——至少我可以信赖他。”许多管理者也并非故意要欺骗上司，但是掩盖事实真相、故意降低问题的严重性很容易发生。由于不诚实会破坏一个人的可信度，下属的这一品质可能是最令上司烦恼的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必须查看下属的所有决定，这将导致授权变得很困难。 充分利用上司的时间和资源 不要让上司的时间浪费在小事情上，要有选择地将上司拥有的资源用来完成最重要的目标——包括你和上司的目标，以及公司的目标。这听起来似乎浅显易懂，但是许多管理者会在一些相对不重要的事情上消耗上司太多时间。如一位副总裁花了很大力气，让其上司同样也花了很大力气，解雇了另一部门中一位爱管闲事的秘书。后来，当这位副总裁需要处理更重大的问题时，就碰到了麻烦——由于在一个相对不重要的事情上耗尽了资源，副总裁使自己和上司都很难达到更重要的目标。 花费时间和精力去处理同上司的关系非常重要，而很多人还没有意识到这一点。它可以消除潜在的严重问题，降低工作的复杂性。卓有成效的管理者都能认识到，他们必须与所有人建立、妥善处理相互间的关系——当然也包括上司。 文章来自哈佛商业评论，转载请注明出处！

众所周知，在制造型企业管理实践中，经常会遇到这样那样的问题，订单准交率低，员工没有执行力，品质问题频发，失败成本高企，现场管理混乱，盈利越来越难，还有材料损耗、水电气浪费、工伤事故、员工不满、部门争执、人浮于事......等等，而且感觉这些问题层出不穷，防不胜防。制造业的老板和管理者们几乎没有“生活和休息”地天天泡在工厂，亲力亲为解决各种问题，为的是让工厂能够正常运转。可是，不管老板和管理者们怎么尽心尽力，但总是觉得力不从心，甚至身心疲惫。为此，他们共同的抱怨是，做制造实在太苦了！ 果真如此吗？回答是否定的。用精细化管理的方式可以很好的解决上述问题。 精细化管理的本质究竟是什么呢？ 精：精益求精，强调工匠精神 细：细化分解，强调求实精神 化：持续落地，强调较真精神 管：管事情，强调要做到知情 理：理人心，强调平等心（通过事情来管人） 推行精细化管理是一个系统工程，需要公司内全体人员的参与，制订出周密可行的实施计划，对全员进行系统性的培训，分阶段推行，牢固打好每一个环节的基础。同时培养企业自己的精益专家，有效的持续的推动精益在公司推进。 精细化管理为企业带来什么收益？ 1、建立精细化管理系统 精细化管理咨询老师作为第三方，与企业各部门主管人员之间没有直接的利益关系，而且作为第三方说的话，不管是企业中层管理，或基层执行都会认真听，因在没有任何利益冲突的情况下，还能给他们带来价值，还可以完全以企业价值最大化为导向，全面、系统的对企业的管理系统进行分析、设计和再造，结合企业的实际运作，并完全落地实施。 2、员工习性的改变 精细化管理咨询老师，作为精益生产管理方面的专家，其思想不仅仅是建立在知识学习基础之上的，更是建立在对众多企业成功、失败教训研究基础之上的。通过实际的精细化管理项目，改变员工的思维模式，从而改变员工的习性。 3、实操型解决问题并形成记忆避免问题反复发生 通过对问题的深入分析，精细化管理咨询老师找出产生问题的原因，以及各原因之间的逻辑关系和事情背后的原因，从而建立起问题分析、解决系统。问题系统的建立帮助企业家看清问题的实质、问题的重要程度、问题存在的背景，从而找到解决问题的思路和方法。即使有些问题不能马上解决，精细化管理咨询老师也会帮助企业家以一种全新的视角来认识企业存在的问题，并提出解决问题的步骤与系统思路。将出现的问题标准化，避免问题的反复出现。 4、问题洞察与分析 精细化管理咨询老师的价值在于对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业现在存在的问题，更清晰随着企业的发展，企业可能会发生哪些问题，并为企业家提出应对建议，但很多企业家都往往存在这样的情况：在逆境的时候，看不到希望，在顺境的时候，看不到危机，面对市场的变化，分不清到底哪些是机会，哪些可能是陷阱与威胁。通过精细化管理咨询老师们对企业系统全面调研后，能通过相关数据分析出企业的优势、劣势、机会与威胁，再提出合适企业发展的解决思路，真正为企业起到保驾护航的作用，让企业家对企业发展保持清醒的认识，避免少走弯路，少浪费资源。 5、培养人才 企业最终的竞争力，最终是人才的竞争。通过精细化管理咨询老师系统的，教练式的培训。培养出企业自己的梯队人才，保证企业精细化管理持续推进。 文章由搜根网培训讲师整理发布：转载请注明出处！

1、企业利润由投资者独享，这就是以资为本，即资本主义 2、企业利润由劳动者分享，这才有以人为本，即人本主义 3、资本主义为什么是万恶的？那是因为它只认资本、不认人本，拜在金钱的脚下，对劳动及劳动者不屑、漠视 4、企业是老板的、股东的，所有的利润，都与包括CEO在内的经营团队无关、而对普通员工，则更被看作是流水的兵 5、包括CEO在内的经营团队、以及普通员工，他们的工资、奖金、福利、“五险一金”、……所有的一切，都被视作为企业的成本。这样的财务理论，正是“资本主义”的体现！ 6、什么叫成本？呜呼哀哉！！那意思是：干活的人，他们竟然成了企业的负担！！ 7、什么是成本？企业经营的目标(天伦)是：利润要越高越好、成本要越低越好。 8、什么意思？干活有份，拿利润则违背“天伦”（违背“以资为本”的“资本主义”的天伦） 9、于是，经理人需要被激励！ 10、企业经营的好坏，财务上追求的就是利润最大化！！ 11、换句话说，包括CEO在内的经营团队、以及普通员工，都只是工具而已！ 12、而所谓激励，人们已经归纳出来了：胡萝卜，加大棒！ 13、这是对劳动的漠视、对劳动者的恫吓、对劳动者的调戏，软硬兼施！！ 14、什么是人本主义？ 15、包括CEO在内的经营团队、以及普通员工一一即劳动者，通过资本家的资产一一以“生产资料”为工具，经营了企业、创造了利润 16、所以，劳动者，包括CEO在内的经营团队、以及普通员工，不应该只是工具、不应该只是成本，而应该也是：他们是企业利润的组成部分、他们要参与利润分配、企业的利润应该要有他们的份——他们也应该是企业的“目的”、 企业经营的“目的”！ 17、不难想象：一旦劳动者尤其是包括CEO在内的经营团队参与利润分配，一个国家的中产阶级队伍将立即壮大起来…… 18、具体地，人本主义的做法是：企业利润的百分三十至七十要分配给基于绩效考核、有绩效贡献的劳动者 19、具体比例，则因企业性质不同而异：资金密集型企业【资本】占大头，人力依赖型即智慧型企业【人本】占大头。其中的关键变量是企业以及岗位的“创造性指数”（详见李泽尧著作《创造力》）。 20、这就是企业股权结构设计的本质：只有这样的企业，才能激发出劳动者的创造力、才能让有创造力、能创造业绩的人【以企业为家】、企业才能基业长青 21、小企业为什么做不大？那是因为他老板一个人就代表了包括CEO在内的所有经营团队，其他人都不过是匆匆的过客、工具、以及成本！ 22、相关思想，可参阅李泽尧《创造力》“创造为王——利益对称：基业长青之道”一章所介绍的人本主义思想，具体做法可参照李泽尧有关《中国式绩效考核》的三四本出版著作。 23、现再强调指出以下几点： 一一企业利润由投资者独享，这就是以资为本，即资本主义 一一企业利润由劳动者分享，这才有以人为本，即人本主义 一一资本主义为什么是万恶的？那是因为它只认资本、不认人本，拜在金钱的脚下，对劳动及劳动者不屑、漠视 24、更要指出的是：资本主义不仅是万恶的，关键地，它更是企业做大的主要而根本的障碍！！下面是几个可供参考的案例： 一一广东爱多燃气资本主义与人本主义的案例：广东爱多的创立与没落 ——员工持股真的可以调动工作积极性吗？ 25、道理很简单：就像泽尧针对所谓“青少年逆反期”所说的“哪里有压迫哪里就有反抗”、“青少年并不天生一一并不必然有逆反期”“学会放手与放飞：作为监护人的父母要逐步主动后退”类似，企业的利润分配，如果能够 【真正实现按劳分配：尊重业绩尊重劳动、尊重创造尊重人才】 ，员工一一有料的人，他哪里非要冒着风险去自立门户、然后多出一个竞争对手？ 26、老板必须转型、企业才能做大。导入“利益对称”的做法，才能让你的公司成为共同发财的平台！ 27、筒而言之，老板们三天两头念叨的“公司是大家发挥、发展的平台”，必须要有具体的做法跟上去，才能落地…… 28、有企业家说过：【财聚人散、财散人聚】资本主义是万恶的，它让企业做不大！ 29、所以，资本主义是万恶的，因为它让企业做不大；而人本主义则是美好的，它让你的企业转型升级、如虎添翼！ 30、天下的老板们，你自己看着办…… 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

精细化管理的本质是“精确、细化、深入、规范”为特征的全面管理模式。企业培训以“精”就是精益求精，把产品，把质量做到极致；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。 精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量**的特性、处理好质量**与零缺陷之间的关系，建立确保质量**形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。 1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。 2、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征 通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。 也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。 3、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任 精细化管理就是要使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。 这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。 4、精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。 5、精细化管理是是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求 “精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。 6、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。 7、精细化管理是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。 8、“精细化管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法 对企业的管理进行精细化改造的工程。 六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量**、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。 精细化管理包含了以下特征： 精：精益求精，强调工匠精神 细：细化分解，强调求实精神 化：持续落地，强调较真精神 管：管事情，强调要做到知情 理：理人心，强调平等心（通过事情来管人） “精细化管理”是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化团队协作管理，从提升企业整体效益。 文章来自世界经理人网，转载请注明出处？

每家公司里都有那种埋头工作，价值早已超过自身薪酬的老黄牛型员工，偏偏这种人又最不擅长跟老板谈涨薪。搜根网提出的8条建议，能帮你把这个过程变得不那么令人紧张。 1.积极乐观地提出要求 如果你心里认为自己值得加薪，会在身体语言上自然而然地体现出来，这种自信有利于说服你的老板。反之，则很有可能把事情搞砸。最好转变心态，把加薪的谈判当成合作解决薪酬问题的对话，而非对抗。 2.给加薪一个理由 善用提供薪酬信息的网站，了解同行业类似职位的薪酬水平，做到言之有据。 3.亮出你的绩效记录 这是你说明自己加薪理由的最有效方法。最好列出与现有的绩效计划挂钩的所有成就，跟你的老板一起逐项核实你已经达成的绩效目标。一方面这能体现你的价值，另一方面，这能让公司明白，失去你会让他们付出多大代价。 4.别忘了职责与福利 加薪是主要命题，但并不是唯一的命题。更高的薪水通常与更多假期、在家办公、更重的工作职责、更重要的角色、更多培训和可以灵活安排的时间表挂钩。就涨薪进行谈判时要记得争取所有可能的待遇。如果你让老板认为涨薪是你唯一想要的，那么最终得到的就只会是涨薪。 5.避免首先提出具体数字 最好是让对方提出具体的涨薪数字。如果你先来，可能会由于害怕惹恼老板而调低叫价。但如果对方先提出，你就可以趁机了解老板怎么判断你的价值。此时，是否继续谈判的主动权就交到了你手里。如果可以的话，尽量过几天再答复是否接受，留出时间斟酌一下。 6.安排一个时间段以专门探讨加薪事宜 时机的选择也很重要，最好是在例行的绩效评估时，或是某个季度取得骄人业绩之际。 7.事先练熟你的说辞 提前把理由理顺，有利于镇定、自然地跟老板协商。最好能事先跟朋友或家人练习一下，让他们假设老板可能的提出问题，增强你的应变能力。 8.以职业的心态面对结果 即使协商不成功，也别闹情绪，口出恶言更是下下策。用职业的心态去面对，既然这次无法达成共识，那么理性地妥协就是唯一出路。 文章由搜根网培训讲师转载互联网：转载请注明出处！

企业培训需求调查每年按期进行，但业务部门的态度却不断发生变化：开始时尊重、配合，逐渐变为不冷不热，最后可能会全盘否定。究其根本原因，无非是四个字——培训效果！如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值？解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。 五类常用培训需求分析法    培训需求调查有一些常用的通行做法： 访谈管理人员    运用这种调查方法产生的结果，准确性无法保证，因为其结果很大程度上取决于主管的主观判断，或是需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。 发放调查问卷    通过发放问卷调查来汇总员工的培训需求，有助于公司和员工之间达成共识。但是，格雷戈里·赛尔斯博士早已在《培训方式的革命——电子化学习指南》（A Quick Guide To e-Learning）一书中指出：这样做是绝对行不通的。为什么呢？因为那样做就是让员工自己决定什么是重要的并应当学的，学多久，学到何种程度，是否达到了应该达到的水平等等。而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。 差距分析法    比照员工当前的工作能力状况，参照胜任力素质模型的要求，找出差距确定培训需求的做法为不少企业所采用。这种通过识别单个能力项，推导培训需求的方法有着明显不足，因为它在一定程度上割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能真实地反映员工在某一岗位上应该掌握何种知识，需要运用何种技能完成工作。换种说法就是：培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。 按资源配置培训内容    还有很多企业依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训内容。培训需求取决于课程资源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培训效果。 “追风式”需求确定法    赶时髦的现象在培训工作中也不鲜见。通过追随培训的流行风潮确定培训需求，不考虑企业的实际情况，只是紧跟流行的脚步。这相当于先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题。本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。 上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训贡献值”的根本原因在于：没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导，只凭不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求。仅仅停留在这个层次上的“需求分析”，只能称之为“培训要求收集”，无助于改进绩效现状。 “定义问题”的五个步骤    组织内的管理人员和员工可以明确地表述一个“培训要求”，但并不意味着这个“培训需求”已经被明确地界定。培训要求能否成为真正的培训需求，需要进一步地使用数据工具进行分析。    运用学习路径图的方法论可以测算培训的贡献值，并进行培训需求分析。    进行培训需求分析需要一个界定问题的方法，我们称之为“定义问题”。定义问题的目的不是挑毛病找错误，而是遵循六西格玛确认关键少数的分析方法，确定培训的任务需求，寻找绩效改进的机会。其基本流程以“任务”为核心展开，具体包括：绩效分析、确定岗位的典型工作任务、评估当前员工的水平、测算培训的贡献值、确认定义问题的结果。 第一步：绩效分析    这一环节主要对影响绩效的变量进行考量评估。绩效问题通常由目标、激励、工具、资金、经验态度、知识技能、体能、人脉关系、品牌、经营环境等22个绩效变量中的一个或多个引起。对影响绩效的关键变量进行分析的目的是确定员工的知识技能是否是影响绩效结果的关键少数。这个过程由“关联性分析”和“权重分析”两部分组成。    关联性分析是通过运用Y=f(x)公式，分析测算知识技能（x）与绩效结果（Y）之间是否存在因果关系，确定培训是否是改进组织绩效的机会点。权重分析是为了明确知识技能在影响绩效的几个关键少数因素中所占的权重，其结果是测算培训的贡献值的必要数据。 第二步：确定关键任务    依据MECE原则，对岗位的工作任务进行识别，在识别的过程中注意区分哪些是职责、哪些是任务、哪些是能力，避免三者之间的混淆和混用。 第三步：评估员工当前水平    依照岗位胜任标准对员工当前的胜任水平进行评估，这是必不可少的一环。 第四步：测算培训贡献值 贡献值主要体现在输出增加、成本减少、时间减少、质量提高四个方面。具体表现在数据形式上，输出可以是存货周转率、销售数量、资金回笼等；成本则可以是项目成本节省、成本降低的数量、销售费用等；时间可以是设备停工、处理时间、指令反应时间等；质量可以用返工、废品、出错率等来衡量。 第五步：确认输出结果    就定义出的绩效改进机会点和测算出的贡献值，与管理者进行沟通和确认，是在定量分析的基础上，对培训需求做定性分析的过程。主要目的是向管理者展示定义问题的结果，吸收管理者的意见和建议，对定义问题的结果进行补充调整和修订，与管理者对培训的需求达成共识。    共识的达成，不单纯的来自培训管理员的推销水平和采用的方法，更多的来自严谨的数据和工作流程分析。所以定义问题分析的结果需以正式的书面报告形式呈现，内容包括：定义问题的工作流程、数据收集方法、绩效分析的结果和测算出的贡献值等；要求具体翔实、思路清晰、逻辑严谨。 明白算出培训贡献值    培训需求分析是一项多维度的复杂活动，而定义问题是一项严谨、缜密的数据分析工作，是将没有准确界定的绩效问题和机会转化成为明确的学习路径的过程。这个过程转化能否取得成功，关键在于是否能够既有效率又有成果地获取相关的关键信息，而与其紧密关联的则是对界定数据分析框架的边界的把握。    标准的确定、挑选的数量、参与的意愿、精力的投入等，都会对定义问题乃至整个学习路径图最终输出的结果产生质的影响。作为组织内培训需求分析的主导者，培训管理员需要在定义问题的过程中担负起“流程专家”的角色。这就要求培训管理员掌握适当的工具和科学方法论。      “做需求分析必须懂得统计，学会研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据并判断培训的必要性。”雷蒙德·诺伊教授在《雇员培训与开发》(Employee training and development)中这样强调。    定义问题这一特定的培训需求分析工作任务，首先要理解六西格玛的基本概念和原理，看懂正态分布表，理解平均值和标准差，运用Y=f（x）基本公式做绩效变量分析，使用MINITAB等统计软件；其次要理解运用多种数据收集、分析方法和工具，根据需要解答的问题的实质，选择合适的收集、分析方法和工具，保证培训需求分析的专业水平和数据信息收集的全面性和客观性。在这个过程中要能明确界定分析框架的边界，保证数据的核心性和代表性，减少无用、低效劳动；再则能够说清岗位说明书、任务清单和任务分析之间的差别及其具体用途，并能正确引导主题专家，避免将能力、任务、职责三者混为一谈；能够陈述出业务部门的工作任务及其工作流程，以建立起与主题专家进行专业对话的背景平台，同时保证在分析绩效变量、测算培训贡献值时，对数据的来源和有效性能够做出快速而准确的判断。    培训对企业绩效的贡献值不是不能计算，也不是难以计算。 只要彻底清除“感觉”、“经验”和“胆量”的影响，掌握按数据判断的思考能力，着眼于员工的胜任周期是否缩短、胜任人数的比例是否增加、是否能为股东或客户创造价值等根本问题，同时立足于任务，根据数据来做出选择和决定，通过使用定义问题的方法，就能够完成培训对企业贡献值的测算，使培训需求的决策更合乎六西格玛科学理论，更有可操作性。    六西格玛告诉我们：“管理好输入，自然有好的输出。”想要改变对培训传统的行政管理角色定位和思维模式，应当导入并应用科学方法论。 文章由搜根网培训讲师发布！ 培训预算无法评估，来这里比一比：http://bijia.sougen.cn/

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求的层次上，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是，当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将会引起组织资源的无效应用。过去，组织变革缓慢而微小，未来的需求经常是过去倾向的逻辑延展。但现在这种状况已经发生了巨大的变化，培训需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的重视并被提到一个重要的战略位置之上。  人力资源培训需求的战略分析，主要包括以下几个方面： (1)组织优先权的改变。引起组织优先权改变的因素是多种多样的，主要包括： ·新技术的引进。如资料处理能力的提高使组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。 ·财政上的约束。由于面临财政紧缺问题，各种层级的组织都把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。 ·组织的撤销、分割或合并。随着外界环境的变化，原有组织承担的任务已经完成或根本不存在，这就需要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，工作重心发生转移。  ·各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，引起各种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织，或改变原有的组织，以解决这些任务。 以上因素的变更，则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。  (2)人事预测。由于组织的大部分预算是花在人事部门上，因此，人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，而对于经历巨大变革的组织来说，过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。 供给预测不但要考察可能参加工作的人员的数量，而且要考察这些人员所具有的技能状况，以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。在人事预测过程中，还应注意和发挥各方面专家的作用，并注意征求工作人员的意见，这样培训需求分析才切实可行，才可真实反映组织的未来发展状况。  (3)组织态度调查。在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度也是很有用处的。因为，对组织态度的调查能够帮助查出组织内最需要培训的领域；是否需要培训以外的方法；而且还能找出和确认那些阻碍改革和反对培训的领域。一般来说，了解工作人员对组织的态度及满意程度应立足于利益领域。例如，根据工作人员对组织满意程度的不同，就可以表明他们对组织的态度与看法。  ·我收到的补偿金是可观的。 ·我为之汇报的人设置了清晰的问题。 ·在我的工作团体中有一种信任和开放意识。 ·告诉别人为组织工作我感到很自豪。 通过调查，我们就可以清楚地知道并了解到：是否有人认为组织中的个人或团体缺乏技能？是否有人认为组织缺乏和谐的人际关系和管理技能？组织是否被认为观念复杂？组织和个人利益被认为是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将产生不同的人力资源培训与组织开发。 如果是技术能力方面的问题，那么进行传统的培训是适宜的；如果是人际关系方面的原因，则需要进行管理培训；如果是观念认同的问题，就需要重新确定组织目标或作出解释；如果是工作人员与组织之间的一致性较差，就需要加强职业生涯的开发。总之，组织态度的分析对组织的培训与开发规划是非常重要的。  总之，对以上问题的分析结果，就可以帮助培训部门列出一张代表其培训需求的清单，并以此作为将来设置培训课程的基础。完整、科学的培训需求分析，是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。  文章由搜根网培训讲师发布：转载请注明出处！ 培训报价虚高，来这里比一比：http://bijia.sougen.cn/

一到年底，看到12月1号，大家就心里一紧……年初做的计划还好吗？ 开始反思的时候才发现——我靠，连年计划表都找不到了。   于是很多人过来问我——计划制定完成不了，怎么破？ 我说你可以从这几方面看看——目标设定、时间管理、精力状态……这些都有没有管理好。 哥们就笑了——别扯了，不就是做个计划吗？哪里这么多事？   说实话，以前有人和我提这个，我的态度也差不多——就这么点儿事，需要想这么多吗？ 说真的，如果你希望充实点，每天就固定上班，读本书，背个单词，做个锻炼，其实真的没必要做那么多的管理，你只需要列一个LIST，然后慢慢让自己养成习惯。 大部分人学习各种XX管理，只是给自己的空闲找事儿罢了。他们其实并不需要“定计划”，只是“把自己的愿望写下来”而已。   但是如果你属于下面这三类人，你可能就需要重新理解“定计划”这个动作。   平时的任务就很多，而且竞争剧烈； 希望打开第二职业； 牵涉到很多很多角色：自我，家庭，生活，工作，爱好……   因为高压力、多角色、多任务的计划，确实需要精细的设计。 先讲三个故事 ▼  01    在新年计划的时候，你制定了今年要读100本书的计划。但是到了年末，却发现并没有做完。读了50本。   有用吗？其实也有用，生活变得充实了，视野开阔了，很多东西想明白了。 没有用吗？好像自己想做的很多事情并没有开始——最直接的，可能连每天消耗自己8小时的工作，也并没有因为读书变得更好。   这种情况，到底是什么问题?   你看到别人时间安排特别好——早起跑步听书，晚上临睡前写作，设置明确的仪式感……你觉得可能是时间管理的问题。   当你真的开始实践，你又发现你其实没办法起那么早，一跑步就腰酸背痛，你又开始觉得也许是精力问题。   再过几个月，你开始深度研究跑步，研究写作以及各项时间管理APP。   是不是彻底跑偏了？   其实回到初心： 当年你设置读100本书的目标，到底是为了什么？ 走深一步看，这个“目标”一开始就只有“行动”，没有“目的”。而好的目标背后都有清晰的“目的”。   扎克伯格每年都会在Facebook上公布自己的新年计划，2014年的目标是学说普通话。 他说：“有三个原因使我决定学习汉语。首先，我的妻子（普莉希拉·陈）是中国人，她的祖母只会说中文，当我用中文告诉她我将和普莉希拉结婚时，她会很震惊；第二个原因是我想学习中国的文化；第三个原因是汉语是世界上最难学习的语言之一，而我喜欢挑战。” 2015年10月当小扎用普通话在清华大学做中文演讲，接受中文采访，并与同学们谈笑风生时，全世界都惊呆了！！！ 所以，很多计划是死于目标问题——你没想好目标背后的目的，目标就只是一个讲起来觉得牛逼的东西——既然讲起来就觉得牛逼，讲讲就好了，又何必去做呢？    02  第二个例子关于自己。   《超级个体》的专栏平均每天要写2000字，还要参加各种论坛和维护公众号（更新好慢啊，打脸了）很多人问我是怎么写这么些东西的……   这个目标目的都挺清晰，精力也够，但是遇到了严重的时间问题：就像很多人抱怨的，写作需要大段时间，但是平时上班下班要沟通，时间都碎成豆腐渣了。   我的时间也差不多，上班根本写不出来——我的时间不是豆腐渣，而是豆腐脑状——貌似一块，一触即溃。而我又是个懒人，干不来每天早起2小时写作的事。   最后还是《小强升职记》的作者邹鑫教了我一招：既然你的时间容器是碎的，不如主动把写作策划也变碎吧。   早起用5分钟时间想想今天要写什么； 中午和哥们聊天的时候，讲讲这个策划，然后大家开开脑洞； 下午用15分钟时间去分答啊、知乎找找相关想法； 下班路上15分钟用手机敲一段文字…… 然后回家有思路了，大概1小时写完。 ——其实也是2小时。   鉴于我是个外向型人格，我自己又增加了一项——就是没事找到机会就给别人说一段。一方面是给别人创造价值，一方面也是打腹稿。 这样写文章时间被主动拆分成了很多个5、15分钟，如果想好了，最后写只需要40分钟，这就变得有可能了。 所以我的问题其实是个时间管理问题。 新的目标需要新的时间和资源——你是如何把你的目标“安放”到日子里去的？    03    一个朋友在沈阳做公务员，过来和我聊他的年度计划。 目标其实是清晰的——作为一个公务员，他希望逆袭成为一个知识IP ——他认为这可能是最可能改变命运的事。 当然，他的时间其实也足够。每天有安排出来2个小时阅读，写作，保持转发…… 但是他总是进入不了状态——每天晚上回到家里，总是陷入特别疲惫的状态。对自己说睡一会睡一会就起来…… 再起来，天都亮了。 更糟糕的是，其实工作也并不怎么累啊，睡觉只是逃避罢了。 你说他是不是只好怀疑自己意志力薄弱，天生就不是这块料?   有足够的时间资源，但是就是做不出来——这其实是个精力管理问题。 精力从低往上，分为体力、情绪、思想和意志力四个层级，下面的层级会影响上面的——比如你大姨妈来临情绪不好是体力影响情绪；心情不好大脑停转是情绪影响思想；想不明白的东西，意志力不可能强，是思想影响意志力。 最好的状态  = 体力充沛 + 情绪积极 + 思考充分 + 意志坚定   回到他的状态，表面是没有意志力，其实是没想好怎么写——因为精力都卡在了情绪里——他总拿自己和大咖比较，每天晚上回家路上，先刷一遍各种大牛的号——然后陷入深深的沮丧中……根本赶不上啊，word天。然后带着对自己的深深鄙视，开始了一天的写作中。这种状态自然没有思考能力。 我让他每天开始之前对自己说：“我有写出世界上最烂的文章的权力！” 坚持10多天，只要开始，就顺当了。 所以，计划到底怎样才靠谱？ ▼ 你不能完成的计划，至少可以从4个方面来检查——目的、目标、时间、精力。   认真的、宁静的问自己4个问题： 我的计划目的是什么？这是我现在最重要的事吗？ 现实可行的说，我该定什么目标？它的可交付结果到底是什么？ 我有空出这个时间、资源做这件事吗？ 我有这个精力和心力做成这件事吗？   目标管理是搞清楚，我们要去哪，哪个先去哪个后去，有什么地方不值得去，或根本没法去。 时间管理是每段路怎么走，什么时候加速什么时候减速，什么时候急转弯。 精力管理是维护发动机，需要多少油，在什么地方要停下来加油，什么时候需要维修。   至于该制定什么目标？什么是真正重要的目标？这就是目的。背后是愿景、使命、价值观层面的事。 那计划遇到变化该怎么处理，甚至转化为幸运？这又是另外一门学问——管理不确定——混沌的世界里，偶发事件也是可以管理的。以后有机会专门聊吧。 ▼ 写到最后，想说的是—— 定个靠谱的计划和“把新年愿望写下来”最大的区别，是前者包括了目标、目的、时间、精力等一系列的底层逻辑。 同样一件事，思考的深度不同，自然力道就不同，给予的回报也就不同。 好的计划往往也是深言大义，简单又干净，其实背后有详细的思考支撑，看到背后的这些层级，你对于计划的思考就变得多维度。   用一维度去思考多维度的事——你就会时常看不懂。就好像用平面几何的方法解决立体几何，你也许就看不到，在一个看似没有什么难度的点上，有奇峰凸起。 所以，没有什么一招儿就能改变人生。包括我这篇文章。 见招拆招，走上自我修炼之路。  -关于作者-  ? 古典，著名生涯规划师，新精英生涯创始人。 著有百万级畅销书《拆掉思维里的墙》， 目前在“得到”APP开设全年订阅专栏《超级个体》。 微信公众号：古典古少侠（ID:gudian515）

中国人每天都在用百度，老外每天都在用Google，那么我们搜的东西和他们有什么不一样呢?两个搜索引擎公布了2016年年度热搜榜，一起来看看统计结果： 先来看看总榜单，Google的第一名是今年席卷全球(中国除外)的Pokemon Go游戏，借助宠物小精灵这个大IP，最新的AR(增强现实)技术，加上游戏的社交属性，Pokemon Go成了有史以来最火的手机游戏，甚至专业的宠物抓捕员这种职业都应运而生。 可以看到老外搜素的词汇都偏娱乐，反观百度，除了里约奥运会，剩下的东西基本都跟国内的政策和民生有关，对比之下不免显得有些沉重，似乎也能看出国人的生活压力太大? 别人在搜娱乐，我们搜的是生存!老外搜享受生活的，国人搜生活的烦恼。一对比才知道， 中国人这一天天的心都操碎了…… 文章由搜根网整理发布：转载请注明出处！