01 日本高端人才招聘网站BizReach与雅虎和美国客户管理平台salesforce.com合作，宣布将开发一种人工智能，通过收集员工的工作数据，完成招聘、员工评价和分配工作岗位等任务。在不远的将来，具有人工智能的机器人很有可能抢走HR的饭碗。 这是文章中开头中的一段话。另外，文章中还说：“随着人力资源管理职能的发展，以及移动互联网技术的进步，绝大部分的基础性、事务性工作会被机器或人工智能替代”。 看来，人工智能将在不远的将来抢走大部分HR的饭碗了。当你还认为，你的竞争对手是同行时，其实，你的对手已经是机器、平台和时代。 02 昨天我在文章中说，很多企业的HR是在从事着诸如在网上搜索筛选简历、对员工进行是否符合职位要求评价、安排员工入职、进行岗前培训、计算考勤工资、办理社保......等基础性和事务性的工作，过着没有价值感、“温水煮青蛙”的日子，蹉跎了岁月与青春。 其实，危机早已出现，比如，近些年流行的人事外包已在外企已将成为新常态。现在，机器又有取代人事外包的可能，比如： 1.当临时接到老板研发岗位补位需求的时候，HR可能会说时间太紧了。但HR智能机器人则会不紧不慢，马上启动程序，利用系统进行关键词匹配，筛选适应性人才。 2.当确定了岗位需求，进行各渠道候选人搜索的时候，HR可能会想到去网站搜索简历、启动内部推荐机制、甚至摆摊招聘或找猎头。但HR智能机器人则可抓取了各平台简历，并开始进行关键词搜索，及时提交联系方式。 3.当各部门提出培训需求开展培训时，HR可能会想到联系机构与师资。但HR智能机器人则会通过系统筛选出在网上评价最好、最适合企业培训需求的老师（甚至培训需求也可以让拟培训人员填写后自行输出），还可以不用请老师，直接购买线上微课完成培训任务。 4.当你要辛苦核算考勤、工资时，HR智能机器人则会根据打卡数据和薪资体系一键输出（其实，目前的很多HR软件都可以完成，以后人工智能会更强大）。 03 以上的情况是不是引起你的恐慌？如果是这样，我们就要提前进行规划与应对准备了。我觉得作为HR可以从以下几点出发提前进行布局，掌控自己的职业生涯： 1.内部转型。争取从事务性的工作中解脱出来，加强专业技能学习，可以参考HR三支柱的方向，专注人力资源核心业务，向HRBP（人力资源业务伙伴，老板和业务经理的合作伙伴）、HR COE(人力资源领域专家，如招聘专家、培训专家、绩效薪酬专家）方向转型，为企业和业务创造显性价值，尽快让自身能力和竞争力增值。 为此，我们必须练就解决处理HR问题的能力： 一，充分熟悉和了解业务。要多与业务沟通，多跑现场，多参与业务的会议，逐步了解、熟悉业务。我们可以评估公司和业务部门现状，提出有针对性的解决方案，执行方案，协助部门完成业绩。 二，顾客导向、用户思维。作为HR一定要用客户、用户的思维处理问题，设身处地为外部客户和内部客户（其他部门和员工）着想，做好服务。 三，做老板期望的HR。一要充分了解企业的战略和老板的意图；二要定位好自己，是代表企业还是代表员工，既不要超越身份，更不要有失身份；三要站得高，从各方面考虑，做好企业利益与员工利益的平衡。另外，我们尽量使HR对贡献利润价值得到量化与客观评价，用数据说话，让老板看到实在的价值。 四，不要为了做人力资源而做人力资源。企业的业务是命脉，人力资源是核心，做事在于做人，人对了事情就对了！不要为了做人力资源而做人力资源，而是为了通过这个平台使自己走的更远。既然是对人的管理，那就得懂人性，利用企业运营的方法和工具，不是用人管人而是用制度管理人，确保企业的正常运营。 五，善于借助外力实现自己的目标。很多HR觉得很多业务工作如绩效考核、制度落地无法推动，其实完全可以借助老板、其他部门经理或者外部（咨询公司或培训机构等）进行借力实现目标。因为个人的力量毕竟是有限的，只有"好风凭借力"，才能"送我上青云"。 六，原则性与灵活性变通掌握。很多企业，HR即是是制度的起草部门，又是执行部门，如考勤和绩效制度，在不能放松的地方如薪酬核算等方面要有“底线思维”，但同时兼顾灵活性，毕竟中国是个人情社会，不像在德国。 1.内部转岗。如果自己还年轻而且喜欢竞争、与人打交道，可以事先与企业各层级人员搞好关系，争取调入向企业的核心、关键部门，如业务等，利用自己有HR部门的经验（特别是与人沟通的经验），从基层做起，实现快速提升。 2.外部转型。比如可以去做猎头或人才分析师、管理咨询顾问、自由培训师，劳动争议处理专家和法规咨询专家，或者去投资理财、教育公司。 3.自己创业。目前是“大众创业、万众创新”的时代，可以与一起人组建创业团队，利用合伙人机制做出一番事业，比如劳务派遣公司、培训公司。 4.成为超级个体、实现知识变现。“每个个体都有自己的品牌”，目前是一个超级个体时代，每个人都可以打造自己的IP。所以，我们可以利用自媒体输出自己的知识体系，形成自己理论，在圈内形成一定的影响力，最终实现知识变现。为此，你要做好这些准备： 一是快速学习。在这个快速变化的时代，很多知识会被淘汰，没有学习力的人上是跟不上时代的，我们要专注一个领域（2厘米宽、1公里深），利用“1万小时定律”刻意练习，打造自己的知识体系。 二是敢于实践，在经验中不断总结归纳。知识学了不用就是零，所以要不断在实践中进行验证，进行归纳总结与复盘，形成自己的经验与能力。 三是加强交流。我们可以充分利用各种线上或线下的机会，与同行高手、专家交流，甚至可以通过各种平台链接到各种大咖，充分展示自己。相信：“当学生准备好时，老师一定会出现”！ 四是顿悟、成长。复制与吸收可以让你自己成为一个知识的搬运工，但要得到提升，必须要顿悟，所以要经常思考，让“名师指路”，实现思维能力的升级。 04 随着中国制造2025规划的实施，未来中国制造业将逐步实现机器直接取代人工制造和生产的模式，人工智能将得到快速发展。从长远来看，人工智能要抢HR饭碗是个必然现象，但我们不必过于焦虑与担心，要庆幸机器将我们从人力资源管理者从事务性工作中解放出来，这对我们HR从业者来说有着积极的意义。 所以，HR不仅要低头拉车，还要抬头看路。 但不管未来如何发展，“人”依然是企业的主体和根本，如何管理“人”才是企业进步和发展的关键所在。正如战略咨询专家、中和正道管理咨询公司执行总裁吴玉光指出的，人力资源管理的核心竞争力并非基础性、事务性的工作，而是在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，而这也是任何机器和人工智能无法替代的。 记得曾看过一部电影《在云端》，它讲述了一名裁员专家在遇到下属开发的裁员系统挑战时，从容应对，用自己的专业知识与人文关怀精神保住饭碗和尊严的故事。这个故事说明：只要有人的地方存在，只要人有被“管理”的需要，HR一定不会失业，因为机器是冰冷的不懂人性。 所以，各位HR，我们要在这一天的到来前做好转型、升级的准备，而不是坐等对手打进来，这才是我们的未来之路。

在今年的1月13日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略。 阿里巴巴每一次组织结构的升级，实质都是与阿里整体战略升级相应的自我变革。而张勇对于管理体系的思考和调整，既是他对于阿里整体战略思考的反映，也是为推进整体战略而做的准备。 一如往常，本次张勇也宣布了一大批人事任命，其中有一条特别吸引小汇关注： 任命童文红为阿里巴巴集团首席人力官（CPO）并出任菜鸟网络董事长。 补充阅读：很多人可能会问为什么是CPO，而不是CHO，CPO的英文全称：Chief Personnel Officer，Personnel的意思是全体员工/全体人员的意思。 童文红是谁？阿里27位合伙人之一，30岁加入阿里巴巴时，岗位是前台。从前台到阿里CPO，她是如何一路走来的？   1 30岁入职 从阿里前台做起 设想一下，如果你刚好30岁，工作已经七八年了，让你去一家创业公司做前台你愿意吗？ 小汇相信99%的人的回答都是不愿意，如果是小汇，小汇也不干。前台工作缺乏含金量，难以看到职位未来的发展和前景，而且还是在创业公司。 而16年前的童文红就愿意。这就是她与我们的差距之一。 加入阿里巴巴之前，童文红做过7年物资贸易，生小孩在家休了一年半假。2000年4月在网上看到阿里巴巴招聘，就去面试行政助理。第一次没有被录用，第二次再试，被安排做前台。 而2000年时候的阿里巴巴，是个十足的创业公司，节流裁员可谓是这一年阿里巴巴的关键词，阿里巴巴经历了第一次，也是唯一一次大裁员，几乎每个月的支出都必须做到低于预算 15% 左右，连马云请别人吃饭是自己掏钱的，出差住酒店只住三星级的，他还自嘲“自己那时应该是互联网公司里最寒酸的 CEO 了。” 而30多岁的童文红就扎根在这里做前台了。 童文红做前台时，有一件事让她记忆深刻。一天，电视台的人来找马云，童文红让他登记，他不愿意，还耍态度。他说：我和马云是朋友，说完推门就走。 童文红吓坏了，不知如何是好。后来马云留住了客人。客人走后，得罪了客人的童文红赶紧向马云道歉。马云说：你没有做错，但要更有技巧。 相较于一般老板劈头盖脸一桶指责，马云的这句话对童文红的影响更大。也使得童文红更加坚定地跟随这位其貌不扬的老板。 2 工作一年升迁 公司的担子得挑起来 30多岁如果不去创业，在公司打工还没有做到中层管理，任谁都会有所焦虑。如果有有一个升迁的机会摆在你面前，相信多数人都会毫不犹豫抓住它。 但是面对这样一个机会，童文红却犹！豫！了！ 为什么？因为她觉得自己在阿里做前台才一年，也许不能胜任！面对这样的机会，她优先考虑的仍然是能不能把事做好，而非像大多人一样千方百计、不择手段谋上位！这就是她和我们的第二大差距。 但她最后还是接受这个挑战，成为了行政部经理，“公司给这个担子，我得挑起来，对得起公司，”童文红说。 2001年以后的6年多里，童文红又得到几次升迁，一直升到总监的位置。带领行政部打了一次又一次“硬仗”。第一届西湖论剑、装修创业大厦、非典等等，没有一件事能够阻挡得了她。 几场硬仗打下来，童文红成长了也成熟了。2005年员工大会，童文红终于得到了期待已久的“五年陈”戒指。她在5年感言里说：“在阿里巴巴的5年让我学到了很多东西：如何面对变化？什么叫敬业？在其他公司说不定到退休也比不上阿里巴巴的5年，心理的成熟，让我终生受益……” 3 皮实 这样的人才靠谱 阿里巴巴前任首席人力官彭蕾曾在湖畔大学阐述过阿里巴巴的人才观，其中另小汇印象深刻的一点是：皮实！ 简单来说就是“抗击打能力”、“抗挫折能力”，不管别人怎么赞扬你也好，或者羞辱你也好，你内心知道你自己是谁，自己内心是很定的，无论是捧你还是打你，外界的状况都不会伤害到你，这才是真正皮实的状态。 而童文红正好就是一个“皮实”的人。30多岁才真正开始自己的职场生涯，却不急不躁，认认真真“磨好豆腐”，升职之后更是带领团队克服一个又一个挑战，并在挑战中成长，直到堪当大任。 16年前进入阿里巴巴做前台，马云在公司内分配股权，给她这个前台0.2%股权，马云说将来阿里巴巴上市，等公司上市了你就有一个亿了。 童文红等了一年又一年也没看到阿里巴巴上市，直到2014年9月阿里巴巴纽交所成功上市，市值2457亿元。而她正如马云所言，个人身家达：3.2亿，成为从前台走出来的亿万富姐。 你能面对一个天天说上市，天天上不了市的老板坚持做14年不动摇吗？ 正所谓：成功者就必须脚踏实地一步一个脚印的做事情，切记浮躁，急功近利。如果确定井下有水，就要在这一个地点投入精力和时间，不要乱换井乱挖，把力量用在一个井口，才有可能尽早的挖出水来！坚持自己做出的选择，成功自然也就不再遥远了。 最后小汇想要用童文红演讲中一段话结束本文，也希望对各位有所启发： 一个新员工，虽然你的学历很高，在没有为企业创造业绩前，你凭什么要高薪啊!你不承担责任，凭什么要老板给你发无责任底薪啊！如果你对自己的目标都没有信心完成，老板又怎么放心用你呢?所以这就是很多人找不到工作，老板招不到员工的原因。员工要求老板先付出，再工作。老板要求员工先创造价值，再支付报酬。所以，先让老板看到你的成绩，先为公司创造出价值，再去和老板谈那些你所期望的福利吧! 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

2016年初，AlphaGo与李世石的惊世对局，唤醒了全世界对人工智能的关注。今年年初又有Master击败我国围棋高手聂卫平。而Master其实就是AlphaGo。 前两天小儒在看近两年非常喜欢的综艺《奇葩说》的衍生节目《奇葩大会》的时候，就看到了李开复老师去做的一个小演讲，他告诉大家：“你们这些虫子，都快要失业啦，还不着急想办法。” 严肃点，李开复老师真的说了，未来90%的人都要失业！ 那人们都失业了，原本的工作谁来做呢？答案是人工智能！ 这是李开复老师乃至整个科技界都一直在讲得事情，人工智能的时代要来了。 未来哪些职业会被人工智能取代？ ①记者。特别是一些依靠整理数据、编写财报文章为生的记者们。2014年，美国最大的通讯社美联社发布了一条震惊世界的消息——他们将启用一套自动撰写新闻的电脑系统。于是，对准确率和速度要求最高的季度财报的发稿量，从每个季度300篇增长至4000篇。 ②司机。这个不用特别强调，大家都对无人驾驶不再陌生了。 ③翻译、外语老师。美国大兵曾经在中东发动军事行动的时候，美国军方委托IBM设计了一种穿戴式设备，能在0.7秒内将对方所说的语言翻译成佩戴者期望的语言。 ④律师。什么？律师受人尊敬，地位高，收入也不菲，是多少人的梦想职业！然而随着人工智能的发展，某一天，也许一个在线机器人律师的问答网站便可以在几秒内旁征博引到所有你需要的法律知识和案例，甚至勾连它们之间的联系。成功取代律师，捕获所有客户的心。 总之，像助理、保安、司机、客服、销售等领域的人在未来都有可能被人工智能代替，很多行业会被改造，这会是一个非常彻底的、非常血腥的改造。因为那些不能接受互联网+、AI+概念的公司，他们会被颠覆！ 未来哪些领域形势一片大好？ 李开复老师根据自己对互联网趋势的观察，看好的几个领域分别是：人工智能、文化娱乐、在线教育、B2B、消费升级。 尤其是文科生可能要翻身了（作为文科生的小儒好开森）。如果说人工智能已经无所不能，那要人类干什么呢？然而人类最不能被取代的就是：文化和内容。这也是李开复投资奇葩说的制作公司，米未传媒的原因。 未来是内容为王的时代。以前我们总被长辈教导：学好数理化，走遍天下都不怕！于是我们的社会慢慢转变成了一个重理轻文的时代。 而现在很多工作都会被人工智能取代，又正因如此，人类反而更有空间发挥我们的人文、文化、艺术、美。 人工智能是非常理智的，记忆力非常好，但他们真的不懂什么是美，什么是幽默，它不懂为什么毕卡索是伟大的艺术家，它也不懂为什么周杰伦是一个非常好的音乐家。 所以，人工智能或许会让一些行业永久消失，却是人类文明的一大进步。它解放了人类的创造力。 而创造力，一定是未来的关键词。 HR会被人工智能取代吗？ 你可能会说，HR于人打交道，费心思。而机器人又不懂人情世故。 可是，日本高端人才招聘网站BizReach与雅虎和美国客户管理平台salesforce.com合作，宣布将开发一种人工智能，通过收集员工的工作数据，完成招聘、员工评价和分配工作岗位等任务。在不远的将来，具有人工智能的机器人很有可能抢走HR的饭碗。 试想如下这些情况： 1、当你临时接到急招岗位需求的时候，HR可能会说时间太紧了。但HR智能机器人则会不紧不慢，马上启动程序，利用系统进行关键词匹配，筛选适应性人才。 2、当确定了岗位需求，进行各渠道候选人搜索的时候，HR可能会想到去网站搜索简历、启动内部推荐机制、甚至找猎头。但HR智能机器人则已经抓取了各平台简历，并开始进行关键词搜索，及时提交联系方式。 3、当各部门提出培训需求开展培训时，HR可能会想到联系机构与师资。但HR智能机器人则会通过系统筛选出在网上评价最好、最适合企业培训需求的老师（甚至培训需求也可以让拟培训人员填写后自行输出），还可以不用请老师，直接购买线上微课完成培训任务。 4、当你要辛苦核算考勤、工资时，HR智能机器人则会根据打卡数据和薪资体系一键输出（其实，目前的很多HR软件都可以完成，以后人工智能会更强大）。 如果你还是做着：网上搜索简历、对员工进行是否符合职位要求的评价、安排员工入职、进行岗前培训、计算考勤工资、办理社保......等基础性和事务性的工作，那你真的需要紧张一下了。 ”随着人力资源管理智能的发展，以及移动互联网技术的进步，绝大部分的基础性、事务性工作会被机器或人工智能替代。 你还在想着和同行竞争的时候，你的对手已经是机器、平台和时代。 HR如何成功逆袭呢？ 回到前面的关键词：“创造力”，就是在告诉你，必须要从这些基础的事务性工作中走出来。 1、充分熟悉和了解业务。站在业务的角度去做HR才会更加有的放矢。人力资源的大部分工作都是和业务有紧密联系的，仅仅是多和业务部门沟通还是不够的，要真正融入到业务中，了解业务的流程、公司的产品。 2、站在老板角度的做HR。一个优秀的CEO应该是一个好HR，反过来，一个优秀的HR也一定要向老板的战略眼光和高度靠拢。应该参与到公司的组织管理中来，这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。 今日头条张一鸣曾经说过：HR要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。 3、做一个有人格魅力，原则性与灵活性并行的HR。《在云端》这部电影，其实就讲述了一名裁员专家在遇到下属开发的裁员系统挑战时，从容应对，用自己的专业知识与人文关怀精神保住饭碗和尊严的故事。这个故事说明：只要有人的地方存在，只要人有被“管理”的需要，HR一定不会失业，因为机器是冰冷的不懂人性。面对劳资纠纷，机器人能给你列出各项法律规章制度条款，但却不能来一场有温度和个性化的面谈。 4、做好自己的职业生涯规划。人力资源管理的前景其实是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，但要早做准备。比如：用自己的经验开咨询公司做项目、做自由讲师树立起自己的个人品牌、成为劳动争议处理专家等等。 不管是从内部还是外部发展，都需要HR快速的学习，并敢于实践。还要未雨绸缪，提前积累。 倘若你不去改变，就只能被社会淘汰，然后失业。所以HR不仅要低头拉车，也别忘了抬头看路。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

谷歌需要管理者吗？自谷歌创立开始，一向信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。 正如软件工程师埃里克·福莱特（Eric Flatt）所说，“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司。”其实，不仅是谷歌工程师，绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上，而不是花在与老板沟通或是督促他人进步上。在他们心中，管理对他们的工作有弊无利，只会让他们分心，无法专注于“真正的工作”——实实在在且目标明确的任务。 谷歌员工真的不需要管理者吗？在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（SergeyBrin）也始终在探索这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但是这项试验只延续了短短几个月：还是有相当多的员工直接跑去向拉里·佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制等。 当时，作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织，谷歌已经开始有了一些组织层级，但数量并不多：只有5000位经理、1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属，这并不常见。福莱特解释称，这是为了防止过度管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时，你所拥有的干预空间并不多。为了确保团队正常运转，你必须想方设法为工程师们创造最佳的工作环境。”他说。为推动决策制定和创新，谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职，这种自由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重，进一步提升了解决问题的灵活性，从而激发了更多创意的产生。整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只有令人信服的逻辑及支持数据，才能让公司上下听从你的想法、服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。 然而，谷歌的挑战出现了： 如果那些才华出众、万里挑一选来的员工视管理一文不值，那么该如何让组织运行高效？要如何将质疑者变为追随者，说服他们花时间来管理别人？ 分析软因素 如果想要了解谷歌是如何制定策略以证明管理的价值，我们需要回看2006年。当时，拉力·佩奇和谢尔盖·布林将拉斯洛·博克（Laszlo Bock）招致麾下，领导谷歌的人力资源部门，更准确的说法是，人力运营团队。一开始，人力运营部负责员工的绩效考核，这包括年度360度评估。与此同时，它还负责帮助谷歌进行员工调查，并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标、公司福利以及企业文化等。一年后，随着人力运营部团队的日益稳固，拉斯洛·博克从第一资本（Capital One)将普拉萨德·塞提（Prasad Setty）挖来，让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力资源方面采用谷歌业务运营部所采用的经验分析法。 塞提照着他的话去做了。他招聘了多名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况，”塞提回忆道，“如果全是数据，组织将陷入泥塘。相反，我希望我们能够成为假设驱动（Hypothesis-driven）的人，对数据提出质疑，帮助公司解决问题。” 后来，人力分析团队日渐发展为一支专注解决员工福利、工作效率等相关问题的小团队。2009年初，这个团队首次向塞提提交了一组研究问题。其中，有一个问题颇为引人瞩目：管理有用吗？自谷歌成立以来，该问题就一直不断重复地被提及。 为找到答案，谷歌启动了一项被称为“氧气项目”（ProjectOxygen）的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的行为。截至2012年11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。 在人力资源领域运用数据分析仍然是件新鲜事，仅有为数不多的公司在这么做。但是如今，谷歌、宝洁、Harrah’s以及其他企业已经开始采用数据分析，来解决人力资源方面的需求。 “氧气项目”真实还原了谷歌管理者的决策制定标准，满足了他们对于严谨分析方法的需求，成为衡量后续影响的首选工具。谷歌发现，数据驱动的变革完美地迎合了数据驱动的企业文化。 着手推广 “氧气项目”联席负责人尼尔·帕特尔（Neal Patel)回忆说：“我们深知，团队必须谨慎行事。对于论证，谷歌有着相当高的标准，即便是对待那些或许已经被其他机构证明是真理的东西，我们也极为谨慎。简单的相关性并不具有说服力。因此，我们还曾尝试去证明一个完全相反的论点——管理无用。幸运的是，我们失败了。” 最初，帕特尔和他的团队查看了所有的离职访问调查数据，想看看员工是否将管理问题列为他们离开谷歌的原因。虽然他们发现离职率确实与对管理者的满意度较低之间存在一定联系，但若扩大到整个公司来考虑的话，这一结论并不成立，因为公司的整体离职率并不高。此外，也没有证据显示，管理者的表现是员工离职的原因之一。 接着，帕特尔仔细查看了“Google geist”评分表以及半年度评估报告，以比较管理者的满意度与业绩表现。无论是哪一个衡量标准，他都会查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。 “最初，”他说，“那些数字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其实他们做得也相当好。如此一来，当所有管理者的水平都相当时，我们该如何找出证据以证明管理的价值呢？”问题的出路就是，必须运用更为复杂、精细的多变量统计方法，来证明“即便管理水准仅有细微的提升，也会带来巨大改变。” 最终， “氧气项目”团队得出结论：管理确实有用。为实践发现结果，谷歌首先必须列出那些最佳管理者的行为表现。为此，研究人员设计了一个双盲定性访问，其中包括向管理者询问“你们会多长时间与直接下属讨论他们的职业发展？”以及“你为你的团队愿景都做过什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之间的差别。 经过一系列评估，氧气项目识别出了出色管理者的8项行为表现。事实上，这8项行为并不令人感到意外，“我们希望这份表单能够引起共鸣，因为它是基于谷歌数据而来的结论。这些行为特质与我们有关，来源于我们并为我们所用。”“氧气项目”的另一名联席负责人米歇尔·多诺万（Michelle Donovan）说。 谷歌最佳管理者怎样做? 通过分析员工调查问卷及表现评估的结果，谷歌的人力分析团队识别总结出了8项关键行为， 以呈现该公司最高效的管理者的表现。 一名优秀的管理者: 1.是一名好的教练； 2.授权于团队，放弃微管理； 3.关心团队成员的成功及个人福利； 4.工作富有成效且以结果为导向； 5.是一名优秀的沟通者，擅于倾听并分享信息； 6.帮助员工进行职业规划和发展； 7.对于团队愿景及战略有清晰地规划； 8.具备关键的技术能力，能够给予团队建议。 付诸实践 在谷歌，这份行为表单主要有以下3方面作用：让员工有机会探讨管理；直接为员工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的职责。 这8项行为不是死板僵硬的固定公式，而是无所不包的行为指南。因为从一开始，人力运营团队就清楚地知道，他们需要根据“氧气项目”的结果来建立评估及培训项目，以帮助管理者采用新行为标准。 为提高接受程度，人力运营团队为不同部门的员工量身定制了专属调查工具：行政及全球业务部门员工的向上反馈调查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程师的技术管理者调查（Tech managers Survey，TMS）。这两项评估工具都需要员工基于管理者的一系列行为对其做出评价 （采用5分制）。 管理究竟有没有用？回答了这个问题，谷歌在通往伟大的路上，一路狂奔 人力运营团队选择在2010年6月发放第一批调查问卷。他们不断向员工强调问卷所涉及的资料将保密，并且只用于自我提升。"氧气项目’终归是个提升工具，而非业绩评价标准，”团队分析员玛丽·斯蒂穆勒（Mary Skate Stimmler）说，“我们意识到，匿名问卷并非绝对公平，但是低分总有缘由。” 尽管调查问卷不是强制性的，但绝大部分的员工还是完成了这项工作。很快，管理者们收到了打分表以及个人评价，这些反馈都是他们急于与团队分享的信息。这些报告清晰地反映了8项行为的得分情况，其中包括最佳实践的详细信息，以及管理者如何改进的建议。 人力运营团队设计的培训项目及时且实用。例如，在“愿景”课堂上，参与者需要练习团队愿景写作方法——通过引人入胜的故事将愿景生活化。2011年，谷歌增加了“Start Right”研讨会项目，定期为新晋管理者提供每次两小时的辅导以及管理者旗舰课程。 管理者几乎都欣然接受了课程，并积极公开实践培训内容。例如，埃里克·克雷伯格（Eric Clayberg）就认为培训的价值无可比拟。作为一名资深软件工程师经理，克雷伯格曾连续多次创业，在谷歌收购他的公司之前，他已经带领团队走过了18个年。但是，他认为自己在6个月的“氧气项目”中所学到的管理知识要远远超过过去的18年。“举个例子，”他说，“我之前很担心谷歌的扁平化结构；我知道这将很难让团队里的人升职。但我从课堂上学到，可以在晋升机会之外给予员工更多的职业发展。现在，我会花1/3或是一半的时间想办法帮助团队成员进步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建议很受下属欢迎。“工程师们很厌恶技术层面上事无巨细的微管理，”他说，“但是他们很乐意接受职业发展的近距离指导。” 衡量结果 通过分析汇总后的调查数据，人力运营团队分析了“氧气项目”所产生的影响。从2010年至2012年，UFS和TMS的好感度中位数从83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在工作辅导和职业发展方面。 在一个高得分者的环境里，人们很看重得分。比如谷歌副总裁塞巴斯蒂恩·马洛特（Sebastien Marotte），他于2011年从甲骨文公司的高级销售职位上离开，加盟谷歌。在刚加入谷歌的前半年中，马洛特专注于完成自己的销售指标（他确实做得很成功），与此同时管理着一支150人的团队。而后，他收到了UFS得分，这令他大感吃惊。 “我问自己，‘真的应该来这家公司吗，还是应该回到甲骨文？’这太出乎意料了，”他说，“因为在我的第一次业绩评估中，老板给了我不错的评价，但UFS得分却相当惨。”之后，在人力运营团队同事的帮助下，马洛特仔细分析了自己得到的评价，并思考如何改变。他回忆称：“我们分析了所有的评价并据此制定了一份计划。我知道了要如何与团队进行沟通，以及如何提高团队长期战略的曝光度。经过两个调查周期，我的UFS好感度从46%上升至86%。这一过程很艰难但让人很有成就感。我是作为一名高级销售来到这的，但如今我觉得自己真正像一名总经理。” “为评估而管理”看上去不是什么冒险的决定。这是因为这8项行为表现的重点在于评估实实在在的行为举动，为了赢得高分而装样子不是那么简单。在调查中，员工并不需要评估管理者的动机、价值观或是信仰；他们所要评估的是管理者每项行为的实践程度。 “我们并不打算从根本上改变人们在谷歌的工作方式，”博克说，“那是自以为是的冒险行为。相反，我们强调的是，‘我们有一些办法可以让你成为更好的管理者。’起初，他们可能并不完全相信这些建议，但在做出改变并得到更为出色的UFS和TMS得分后，他们最终将接纳这些行为。” 当然，“氧气项目”也有其局限性。长时间内，执着地追求卓越管理绝非易事。这种持续性的风险之一在于“过度评估”。UFS和TMS都是依靠员工的意愿而进行的。尽管谷歌员工自愿每半年回答一次问卷调查，但他们同时被要求完成其他多项问卷调查。如果员工开始厌烦填写各式各样的问卷怎么办？同时，项目持续性还依赖于管理者的表现，他们是否真的在8项行为上表现出色，以及这些行为是否与高管职位挂钩？ 尽管调查问卷的得分反映了员工的满意度以及对工作环境的感知情况，但我们仍然不清楚这些无形的感受到底在多大程度上会对销售、生产力及利润这些根本的衡量标准产生影响。（即便谷歌拥有强大的统计工具，但这些因果关系仍然很难有效测量。）而且，如果这8项行为确实能够为组织表现带来好处，它们也仍然很难成为谷歌的持久竞争力。因为这8项行为并非谷歌特有，其他高科技公司同样具备数据处理能力，如此一来，效仿谷歌的做法并不是什么难事。 当然，“氧气项目”已经完成了其设定的目标：它不仅让那些谷歌的质疑者相信管理的价值，还识别且描述出了最关键的行为，并将其制度化。 在谷歌这样的公司，A级员工比比皆是，管理者需要承担更为复杂且更高要求的职责。单纯监督员工的日常工作是不够的，他们必须满足员工的个人需要、发展以及职业规划需求。这意味着他们要向员工提供更为智慧、可靠的反馈，以帮助他们获得更大程度的提升，但这种干预必须明智而审慎地进行。因为高学历、高智商的员工通常不愿意受到控制。既要让员工保持愉悦心情及高涨的热情，同时又要帮助他们从评估反馈中获得提升，掌握其中的平衡点十分微妙。 总而言之，利用科学且严谨的数据采集及分析工具，来挖掘管理艺术及技巧的深度奥秘，正是谷歌方式的核心所在。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

其实，一年四季都有人来人走，招聘工作倒不是说非得赶在金三银四。 只是，由于金三银四是众人皆知的人才招聘高峰期，基于这种共识，对企业HR来说会有更多的机会接触到更多的人才。 但即便如此，在金三银四时依然撸不顺招聘的大有人在，怎么就那么命苦呢！ 那你是不是在招聘过程中，犯了下面这些错？ 案例一： 如何创造良好的应聘体验？ 王先生在地产行业从事景观设计多年，在目前的公司遇到了发展瓶颈。遂开始通过求职网站制作和投递简历，试图在珠三角谋一份有更好发展前景的工作。凭借不错的资历，没多久王先生就收到了A公司的面试邀请，并请他确定合适的面试时间。 由于A公司在临近城市，王先生对A公司也只略有耳闻，遂打开搜索门户，希望了解A公司的详细情况。 打开网站后，王先生想了解A公司的项目情况和人力资源理念。却不料，点击“地产精品”之后，网页显示“403- 禁止访问”，点击“人力资源”之后，网页显示“正在建设中……”。王先生虽略有不快，不过考虑到网站也有可能正在维护，也就没再放在心上。 正在琢磨怎么安排时间，王先生的QQ群不断跳出消息。巧的是竟然一个圈子里的朋友去A公司面过过，在群里吐槽。“一进办公室就要我填表……填的都是简历上写着的信息”、“……还没谈就很不爽”、“把电话里问的问题又倒腾了一遍……”、“嘴上说求贤若渴，倒要自己贴钱花时间跑个来回……” 虽然这个朋友应聘的专业与王先生不同，自己所面对的情形恐怕也差不多。更为重要的是，王先生隐约感觉A公司的管理似乎比较混乱。于是王先生犹豫了…… 应聘活动是意向候选人与企业第一次发生实质性接触的过程。透过应聘的窗口，应聘者可以切身体验企业对人才的态度，也能够侧面了解企业的真实管理水平。在互联网时代，这些应聘体验将被迅速传播出去，并会左右潜在应聘者的最终决定。因此，维持良好的应聘体验是企业塑造雇主品牌的关键环节。 然而，知易行难，企业总是在不经意之间走进误区： 1、门户信息缺乏维护 门户网站是企业的脸面，绝大多数企业都十分重视门户网站的建设。然而重视并不代表做得好——常见到的问题是更新慢，关于企业文化、人力资源方面只有笼统的概述。 试想，你打开漂亮的主页后，发现员工生活只有两年以前的记录、寥寥数语的人才理念都懒得作些文字解释时，你会感觉这是一家生机勃勃、重视员工的公司吗？ 2、“请您填表” 企业为了积累自己的人才信息库，常常希望以标准化的形式统一获取应聘者信息。为此，企业人力资源部门会经常对应聘者说“请您填表”。校园招聘时，应聘者众多、竞争激励，这种不失公平的方式尚可接受。然而转而用于成熟人才则显然不妥。 试想，应聘者登门拜访，你没有倒履相迎也就罢了，还要求人家先爬满一张表，是在摆谱吗？人家怎么会感受得到贵公司的求贤若渴呢？ 3、重复提问 面试官就应聘者已经回答过的关键问题再次提问，这种情况特别容易出现在多轮面试的情形下。其原因有多种，如面试流程中内部分工不清，各环节交底不透彻，或者面试官未充分消化应聘者信息。 当应聘者遭遇到这种情况时，对方不但会感觉企业对自己的不重视，也会对公司管理水平产生质疑，进而常常产生明显的反感心理。 实际上，由于多轮面试考察这种机制的缺陷，从某种程度上讲对信息的重复提及是难以完全避免的，但是应从面试记录、沟通方式等方面入手，让应聘者获得更理想的应聘体验。 4、不支付差旅费 一般而言，企业对招聘工作的考核，首先关注招聘效果，在此基础上会兼顾费用控制。所以，招聘费用控制的紧箍咒往往并不严苛。但在这种宽松的条件下，不少人力部门仍然不乐意为应聘者支付必要的差旅费用，特别是中层以下级别的应聘者。 当然，一般如果不乘坐飞机，应聘者为了不显得小气，也羞于提及。但对于人力资源部门来讲，这首先不应是费用问题，而是应聘者的体验：这是一种表达公司求贤若渴心态的方式，也是向应聘者传递公司人性化管理理念的途径。这种花小钱办大事的投资，何乐而不为？ 5、直接拒绝应聘者 如今企业都已经学会非常礼貌地拒绝应聘者了，譬如：“非常感谢……我们会将您纳入人才库……期待未来有机会合作”、“主要考虑与高层之间的性格、风格的匹配需要”然而这仍不免过于程式化，应聘者需要更为人性化的对待方式。 对于应聘者的最终处理，企业通常有三种方式：聘用、纳入后备人才库、纳入黑名单。除了纳入黑名单的应聘者，企业与应聘者都有再次发生合作的可能，一次招聘落选或许意味着下次合作的开始，这也是为什么我们称之为“后备人才库”。 既然如此，为何不以后备人才礼遇之？ 为何不与落选人才做朋友，委婉告知落选原因的同时，给他们一些中肯的发展建议？ 比如“如果您能争取机会参与一些综合体项目工作……”、“如果您能找机会试着带一个团队……”、“如果您在一线施工方面能再积累一些经验……”这可以为后续跟踪、联络人才做了良好的铺垫。 案例二： 如何评价专业能力？ 人力资源部程经理早上刚走进办公室，还没坐下，直属项目工程部的马经理就堵在门口了：“程经理，得再给我们找个电气工程师，那个李工不行啊！” “你是说刚招过来的那个李工？怎么不行了？” “弱电那块不怎么懂行啊，咱们这个项目智能化要求又这么高，现场很多问题处理不了。” “我记得他简历上不是说之前项目上强弱电都负责过吗？我们还找人做过了解，你们不是面试过吗？” “面试嘛，只能谈些理论化的东西喽……” “这……”程经理有些不爽，也有些失落，话到嘴边却不知道怎么说，便陷入了沉思。 专业能力考察是一件让人力资源部门比较头疼的问题。究其原因，有两个难点：其一是人力部门不具备专业水平直接判断的能力，其二是不能有效组织业务部门开展评估。 对于人力部门，不能直接判断应聘者专业能力水平，并不意味着无法判断。通过对应聘者有效经历的盘点，也可以间接地保证专业能力状况。这一般通过与应聘者核实，或者是背景调查的方式实现。 1、背景调查 是另外一种核实应聘者有效经历的方法。然而现实操作时，由于我们实际很难获取必要的负面信息。 我们建议不妨在核实见证人身份的前提下，向对方询问：假如应聘者到任后没有能够很好的完成职位工作，您认为可能会是什么原因？这意在通过假设提问，挖掘见证人言不由衷的想法。 另外，当你需要询问多名见证人时，最好保证所询问事件的一致性，以相互印证。当然，职位关键胜任标准中关键经历的明确是开展上述工作的前提。 对于业务部门，人力部门需要应对的是，改善业务部门对于专业能力评估过于随意的状况。这可以通过建立专业能力考察题库，并且明确专业能力考察程式两个方面实施。 2、组织笔试 较大规模的企业，知识积累比较丰富，可以组织内部核心专业部门编制一些专业能力考察题库，作为应聘者专业能力考察的工具。 需要注意的是，考察题库的编制要尽量控制其实用性和通用性，过于理论、局限的考察内容都不是有效的专业能力判断标尺。对于规模尚小或者积累尚浅的企业，可以考虑采用外部考察题库。 3、专业面谈 也可以通过面试的方式， 相对简单地判断应聘者专业能力水平。但要特别注意，不能任由业务部门随性发挥。 建议人力资源部门与业务部门共同明确专业问题的若干方向。譬如，1个专业前沿问题+1个专业实操问题+1个客户理解问题。其中的专业实操问题，最好是企业面临着或面临过的实际问题。 案例三： 如何让候选人认识潜在挑战？ 单经理的不详预感又被不幸印证了。设计部经理任职刚刚三个月，还是没能在这片热土上落地生根，果断提出离职。 “已经是第三个了！”单经理无奈的叹了口气，“这可怎么办？” 在不到两年内，单经理为公司设计部招聘了三位经理，三位各具特点： 第一位来自当地一家小地产公司，离职原因是其上级冯总不认可其专业水平； 第二位来自当地一家知名设计院，专业上有想法、有水平，但与冯总因为思路不一致发生过几次直接冲突，后续工作开展不大顺心； 第三位就是提出离职的任经理，挖自另一家规模较大的地产公司，有多年的设计管理经验。问及为何离职时说：“之前不了解冯总的风格，知道之后想想还是算了，这么大年纪了，不愿意再委屈自己了。” 冯总是公司的元老级常务副总，分管工程技术口工作。老工程师出身，做事雷厉风行、简单直接，不大会给人面子，自己又有点儿好面子。 “做技术的都是一根筋！”单经理狠狠地说。 从任经理的离职感言我们可以了解到，任经理在入职前并不了解任职后将面临的挑战。在花费了几个月的时间“学习”之后，任经理终于认清现实，坚决地选择了离开。我们也可以想象，任经理离开之时，一定对单经理充满了不满。 以单经理为首的人力资源部门在第三次招聘过程中犯了一个很大的错误：他们没有将这一挑战告知候选人，或者，他们根本没有将此视为问题。 面试如同相亲，双方对于“婚后”生活认识越充分、客观，交流越透彻，越利于准备和选择。对于关键职位，人力资源部门在组织招聘面试前，应该明确职位的关键挑战：这些挑战有的是职位本身工作性质产生的，有些是与人或者环境相关的。 例如，与领导工作风格的适应性、出差要求、生活或工作习惯（喝酒、连续加班等）的调整等都有可能成为关键挑战。面试官不仅要问“您认为您的哪些方面经历/能力能够胜任这一职位工作？”还要在此基础上与应聘者中肯地沟通任职潜在关键挑战。求职者审慎地考虑、探讨这些方面，也是认真对待应聘职位的表现。 这一案例还让我们认识到个性适配的重要性。对于冯总这样具有典型老虎和孔雀型特征的领导，选配下属时，即使是找一名较强人际管理技能的人仍然是不够的。因为这样的人忍得了一时，忍不了一世。最好能够找到个性上能够与之互补，并且具有一定人际管理技能的候选人。毕竟，让一只火鸡上树不如另寻一只松鼠。 企业可以借助一些成熟的测评工具，对应聘者的个性特征进行评价，并指导招聘决策，例如MBTI、DISC、PDP、大五人格等。当然，促动业务部门领导进行适当的调整也是有必要的。 在有经验的人力资源工作者看来，吸引和评估候选人的过程似乎遍地都是地雷。 为了最大限度地降低风险，必然需要一套周密而复杂的程序指引，也需要专业的人才去实施。 以上提出招聘活动中的若干典型问题，仅是抛砖引玉，希望以点带面地激发读者思考和分享。

虽然随着中国制造2025规划的实施，未来中国制造业将逐步实现机器直接取代人工制造和生产的模式，但就算这一天来临，“人”依然是企业的主体和根本，如何管理“人”才 是企业进步和发展的关键所在。如何专注人力资源核心业务，尽快让自身能力和竞争力增值，成为制造业大多数HR工作者刻不容缓的课题。 绩效管理现状不如人意 从调查数据中可以看出，大多数制造企业已经使用绩效管理来提升个人、部门和组织的绩效。可喜的是，不少企业的员工在工作中能够获得上级的有效支持与指导，奖惩与绩效结合紧密，且力度大。但是整体上看，几个关于绩效管理的问题的得分基本集中在2分和3分，绩效管理还有很大提升空间（参见图2）。 吴玉光指出，调研数据和管理咨询实践中的感觉非常一致，在人力资源管理最基础、最核心的绩效管理领域，制造企业实施的效果并不理想。也就意味着绝大多数的中国企业还需要在人力资源管理的基本功方面多下力气，而不能被眼花缭乱的概念或者名词搞晕了自己。管理本身是有其规律和规则的，管理创新要围绕基本的管理要素展开才是有价值的。 基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。吴玉光提醒，制造企业在做战略绩效管理时，应该将正激励与负激励有机结合在一起，从目标的制定、过程的评估和激励，对人的行为产生正向的引导，使绩效管理形成闭环。 在华为，员工的发展和其个人绩效有着密切的联系，只有绩效优秀的员工才有机会进一步发展，绩效差的员工则被淘汰。绩效考核结果几乎成为了员工在华为立足、得到发展的唯一依据，也是这种文化，促使员工在工作中不断寻求改进、努力提高自己的工作效率和工作质量，从而提高绩效水平，最终得到长足发展。 在绩效考核管理的六个维度中，“为员工的能力提升提供详尽指导”此项的数据明显低于其他项，说明目前制造企业各级管理者尚未将员工的成长放在重要的工作内容中。员工只有能力不断的获得了提升，才能为企业创造出价值，从而更好地做出业绩，走向优秀和卓越。。在知识经济时代，这一点显得尤为重要，因为员工都知道在企业里如果能力没有得到提升，即使在其他方面获得再多，也不能保证以后会有长远的发展机会。 针对这些不足，企业的HR部门应该对中高级管理者进行有效的教练式领导力培训，提升其绩效沟通能力和培养意识，才能真正发挥绩效管理的作用和价值。 人力资源参与战略决策 今天，当制造企业直面全球化竞争的挑战，企业战略调整之后，公司的人才结构、薪酬体系、招募方法、培训需求也相应变化，以支撑战略调整的顺利实现。在这个员工自主意识不断加强的时代，制造企业的HR部门应该如何应对这些挑战？ 从调查数据可以看出，仅有两成企业已经跨入战略性人力资源管理阶段。这说明中国大多数的企业还需要继续练习管理基本功。在做“人、产品、市场”重要性排序的选择题时，大多数制造企业老板把产品或市场放在第一位，不重视“人”的管理，这也是制造企业人力资源管理能力低下的原因之一。人才是企业最核心的竞争力，如果一个企业的人力资源管理长期处于这种状态，势必要在残酷的市场竞争中被无情淘汰（参见图3）。 超过七成制造企业的人力资源部负责人很少参与公司战略的制定（参见图4）。吴玉光指出，造成这个现状有多方面的原因，一方面是企业战略制定的高层决策者没有这样的意识，对人力资源工作重要性缺乏必要的认知，另一方面因为绝大多数HR负责人对公司业务理解不足，缺乏参与战略决策制定的必要能力。 解决这个问题的关键，不仅要依赖最高决策者的战略意识转变和战略管理能力的提升，更重要的是，HR负责人应该主动了解企业各项业务的发展进程，深入了解其需求，将业务面临的挑战不断转化成他们对HR的需求，再想办法去解决问题。只有充分了解企业的战略目标和需求，尽早参与进去，HR才能体现其价值和能力。 英国石油（British Petroleum）燃油及润滑油技术部全球人力资源总监宫瑞萍在采访中告诉记者，她在战略会议上听取业务部门负责人谈新的业务目标时，会不断思考新业务将需要具备哪些专业技能的人才，现有的内部人才结构有哪些差距，如何才能获得这样的人才。当战略会议讨论之后，HR的解决方案已经有一半已经完成。之后她会考虑新方案如何以最低的成本实现，对现有人才可能有哪些冲击，目前需要花高价去市场引进怎样的特别人才，但长期来看，这样的特别人才从内部如何来调配和培养。只有这样，才能使得HR部门成为业务部门战略制定与战略执行的合作伙伴。 战略调整对HR形成挑战 企业的战略调整一般是指战略方向或者战略重点、战略目标的变化。这种变化将导致组织结构、绩效管理指标、激励机制和领军人物的调整，这几个方面的调整恰恰是战略转型实施的关键。成功调整到位的话，战略实施也就比较顺理成章，变革转型的阻力就会大大变小。从调查数据来看，激励机制的重新设计是战略调整给HR带来的最大挑战，其次是适应新战略的薪酬方案设计、招聘到符合战略需求的高端人才，四成的调研参加者认为战略调整后，企业的人力资源管理、开发体系不适应人才需求的变化，应该进行升级（参见图5）。 吴玉光认为，组织结构的调整主要涉及到战略导向、业务属性、管理文化、领导风格等多方面的因素，是属于董事会的关键事项之一，只不过在很多时候被董事会忽视而已。其他几个方面的工作，包括激励机制与绩效管理，以及关键人才选拔都需要慎重对待，合理进行布局，才能有效的帮助各部门把战略转型的路线图转化为各个部门人员的一致性行动。 华为成功的关键因素是严格地按照企业战略规划目标，制定战略性人力资源规划，并大规模进行相关人才储备。面对日趋激烈的人才竞争环境，每一个企业都有各自不同的战略目标，都需要一套完全属于自己的战略性人力资源规划。 当被问到“理想中HR部门能够承担哪些责任？”时，建立高效的人才选拔体系、支持企业战略目标的实现、支持企业形成强大的企业文化排在最前列。从中可以看出，参与问卷调查的人员对于人力资源管理的使命、定位还是比较清楚的，也就是希望HR在企业发展过程中扮演越来越重要的角色，承担更大的责任（参见图6）。 从整体调查结果来看，目前大多数制造企业的人力资源管理的现状并不乐观，离业务部门的“战略合作伙伴”还有很大差距。吴玉光认为，HR负责人应该主动作为，增强自己在公司决策过程中的影响力，通过其专业能力的提升来赢得公司决策层的信任，改变决策层的认知，从而实现人力资源管理在公司顶层设计中的重要使命。 文章来自世界经理人网，转载请注明出处！

推荐语：这是一篇旧文，摘自陈春花所著《超越竞争》一书关于中国企业发展“七个不安”中的第七个不安，虽然这本书出版于2007年，但从今天企业整体发展的情况来看，此文依然适用于中国企业，值得再次研读。 今天的潮流是学习，很多企业在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜的行动，但是，如何学习？ 实际上，如何构建学习型组织恰恰是很多企业都没搞清楚的。我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”，即选定一个标杆企业，全面、全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习，这样就会看到效果。 1993年，三星以索尼为榜样开始学习，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视。到了2003年，索尼说：三星是神，我们需要仰视。1993年，中国企业早已开始向日本企业学习的努力，但是2003年三星的销售额是2000亿美元，2004年海尔是1000亿元人民币。对于我们的状态、心态和能力可以支撑我们走多远，我深感不安。 我们学习优秀企业的心态如何？ 观察中国企业，很容易发现我们极其矛盾的内心世界。记不清是谁说的，中国人和美国人的区别在于，美国人对别人比自己优秀的地方会在嘴上马上认同，但是内心中却会非常自傲，而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同，但是内心会非常自卑。也许很多人会说这是中国文化使然，但是我的心情还是无法平静，因为我们的企业相对于优秀企业的心态就是这样——我们并没有真正地认同，因而我们就无法真正地学习，也就无法真正地去超越。 中国企业所表现出来的学习热情，是令我非常兴奋的，但是看到中国企业的学习质量，我感到非常难过。原因在于，很多企业在学习的过程中，会去找学习对象的不足，会寻找自身旧做法的依据，甚至学习的取舍标准也依企业自身的主观判断而定，而不用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，而另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。 我并不是说企业自己原先的习惯都是不好的，但是当我们学习的时候，就应该忘记自己，要把身心放开去接纳所有；同时我们还需要知道，开放意味着吸收和辐射。我们的很多企业可以吸收，但却不会也不愿辐射，不能够辐射企业事实上还是没有开放的心态，因而也就不可能真正地学到东西。 我们学习优秀企业的能力如何？ 我们很清楚中国企业与世界上一流的企业还存在非常大的差距，无论是在技术上、管理上，还是品牌上。因此，就有很多人认为别人的东西我们学不到，甚至认为这些差距很难消除，认为中国企业有中国企业的问题，不能够向世界一流的企业看齐。我想有这样想法的人，一定是没有好好了解中国企业20多年变化的原因。 中国企业这20多年的路正是学习的路，我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。但是，我承认中国企业20多年的学习，并不是说中国企业已经学会了学习。 我曾经在很多时候阐述过自己的观点——中国企业的学习常常带有很重的感情色彩，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学，而并不关心根本的内容；学习更多的是概念和知识，而没有学习规律和体系等。但是如果这样学，我们的确无法学到什么真功夫，学到的只是形式而已。看看三星向领先企业学习的过程，看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程，我们真应该反省一下了。 我们的状态：激情够不够？是否永远在创业？ 别忘了你最可靠的力量源泉：你的激情。毕竟，经营企业是一个无法依赖别人的事情。很多人将这种激情定义为企业家式的管理——这是一种方式，而不是一个阶段。企业家管理方式看中的是充分利用机会，它的信条借助有限的信息迅速做出决策，它具有高度的冒险性及很强的处理模糊问题的能力。使用这种管理方式的管理人员的座右铭是：大胆一试！ 采用企业家管理模式迫切需要追逐市场领先地位，在这种模式下，为了充分把握机会而不得已再度起步或改变经营方向的做法是可以容忍的。这不是管理的一个阶段，而是一种风格；它不怕风险，它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。这是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的特质。 企业能否持续下去，很重要的一个因素是企业是否具有激情、保有企业家精神，企业就可以走得很远。然而现实是，经历了20多年的高速发展之后，很多人开始进入职业舒适地带，同时也进入舒适的陷阱，甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉，这正是我所不安的。 文章来自陈春花，转载请注明出处！

为什么组织激活的力量那么强大？因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部变化，另一个挑战就是组织能不能让内部保持激情。 激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力，就需要不断进行组织变革。我认为华为的最强之处在于自我驱动的力量，这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例，我们探究一下，哪些因素决定企业是不是能够持续保持活力。 有没有很强的危机感 这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危机感？好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过，比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天，张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰。最近俞敏洪有危机论，说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。 危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。持续领先的企业为什么强大?因为它们永远战战兢兢，没一天好日子过。基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意识，那他们可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。 愿不愿意打破平衡 打破组织平衡有两种方式： 一种是已经到了不得不打破的时候； 一种是组织自己去打破，即弹性组织。 好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。 就我自己而言，我要是不打破原有的平衡，相信我可以过得很好，当教授舒舒服服，保持着教授把一个企业带到行业第一的纪录。我回到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到了挑战，我凭什么那么自信，做了就一定会成功?但我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。 我非常崇尚体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏纪录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。可惜很多人不是，他当冠军的时候对他好，他接受身体现实放弃比赛，就有人对他不好，这说明我们不具备体育精神。 其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。 组织文化能不能包容变革 变革必然涉及失败，或者一定会出现很多问题，愿不愿意包容很重要。 从操作层面讲，推进变革是比较容易的。你只要不断表扬就行了，至于有没有完美的结果，不要过度追求。就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。 够不够坚持 有变革就会有阻力，因为变革都会涉及利益调整。伤了别人的利益，你怎么能让他认同呢?所以阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。 要进行变革，还会有当期利益损失。所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持，依各人性格而异。有的老板武断，反正就是要变，十套马车来也拉不回去。有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

每个企业中在企业管理上都在永远不变的流动着，所以长久的变化是每个企业存活的必经之路，在《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同推出的一个数字商业研究项目中，我们在采访了超过3700名公司高管、经理和分析师后发现，“吸引与留住人才的能力”是公司最经常忽视的风险因素之一。 那么，在公司和员工眼中最重要的技能是什么呢？这答案出乎不少人的意料： 数据显示，仅有18%的公司领导者和27%的其他员工认为技术技能在工作中最为重要。而另一些人则认为，在数字化浪潮中，如见机行事、具备前瞻性思维和变革性视野等能力，和技术技能同样重要，甚至更为重要。 这个数据或许可以为公司HR提供重要的参考：如今，培养员工的“数字技能”已成为公司的重要课题，也成为吸引并留住人才的重要因素。 调查结果同时表明，如果受访者认为雇主没有为自己提供培育“数字技能”的机会，相比于那些来自数字化程度较高、技能培育机会更多的机构员工，他们表示自己可能会在一年内离职，而且可能性是后者的六倍。 除了年轻、缺乏经验的员工，那些常被视为对公司发展至关重要的中上层经理，也有类似的想法。这些公司要是再不行动，就可能既失去了现有的员工，也在吸引人才上栽跟头。 两种人才招聘模式的有机结合 在与高管和分析师的访谈中，我们也观察到在数字化浪潮下，出现了两种截然不同的招募和管理人才的思路： A思路：“按需招聘”模式，即一些公司根据某段时期的需求招募流动性人才。 持此类想法的公司，通常借用网络平台招募自由职业者。例如，总部位于美国纽约的Work Market，经营着一个自由用工管理平台，能基于公司的当下需求帮公司招募专业人才。 B思路：“核心员工”模式，即一些公司则更注重长期培育、管理现有的员工。 这类公司在员工上岗、持续培训和发展上抛掷重金，为员工创造数字技能培育的机会，努力提升工作体验，针对不同时期为他们提供不同帮助。 第一种策略，提倡通过数字平台轻松招聘人才，平台可根据工作流程和技能需求的改变来调整自己的规模；第二种策略，则需要公司培养员工，在他们身上不断投注资源。 尽管大多数公司更喜欢选用其中一种，但我们认为也可以将两种策略有机结合，这意味着，未来数字化运作的机构需要依靠两种人才模式来维持运营：一种是灵活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招过来，另一种就是核心员工。 建立“按需招聘”人才库 选择“按需招聘”模式，便意味着公司要管理大量专业性强、流动性强的人才，这时公司或许应该建立一个按需供给的人才库存：只要公司需要，就有专业人才可供招募。 在管理人才库时，公司不妨采取社群运维的思路。即使市场中的求职者可能来了又走，但对于公司来说，应该眼光更长远，定期对人才库加以维护。 同时，公司还需注意平衡全职员工和兼职合同工的数量。例如，Work Market就为那些同时靠全职员工和兼职合同工运营的公司，建立了专属人才库。对公司来说，全职员工可以形成稳定的人才储备基础，而兼职合同工则可以为需求的变化提供必要的灵活性。 公司也需要为这些人才创造一个理想的工作环境。很多机构像对待二等公民一样对待合同工，但对于想吸引人才的公司来说，这样做代价太大，无异于自毁长城。有着珍稀技能的合同工可以用脚投票，为任何项目或公司效力。 重新思考“核心员工”的价值 核心员工不仅仅是一群全职工作的人，他们是你可以投入资金和精力的核心团队，能为整个组织的长期战略发展树立目标、引领方向。 首先，公司需让核心员工有能力对战略决策施加影响。核心员工，包括年轻员工在内，应该有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量。 在调查中，受访者普遍认为，战略化思维对于在数字环境中工作的公司领导和员工都非常受用，分布式领导（distributed leadership）是数字化程度较高的公司打造企业文化时必不可少的因素之一。显然，员工若想提高工作的自主性，需要和最高决策层多加沟通，对公司的战略发展方向有更为清晰的认识。 其次，公司需营造一个让员工愿意长期融入的环境。毫无疑问，数字化程度高的公司的不同之处在于，他们有意识地培养、保持和增强员工的参与度。要想让核心员工长期融入公司环境，光靠发工资是行不通的。很多想留职的员工都表示，需要公司愿意为他们多加投入，能持续提供成长所需的机会。 美国制造商3M公司就是一个示范，他们肯为新员工投资，以此提升员工的忠诚度。3M公司的CEO英格·图林（Inge Thulin）表示，公司计划在2025年以前，让所有员工都能参与到员工拓展项目中来。 公司需为员工提供多种多样的机会，以确保他们持续获得数字化的工作体验。核心员工的工作时间一长，就需要有新的机会来发展技能。传统的领导力发展项目只是从聘用期中抽时间来选人参加，而现在着力开展新项目的公司，则是鼓励核心员工持续更新自己的技能。 最后，那些同时雇佣核心员工和合同工的机构，需要解决一些至关重要的问题。其中就包括，核心团队的规模多大才合适，核心员工应该具备什么样的技能，公司应不应该和按需提供人才的平台协作，或是公司是不是应该培育自己的人才库，一有需要就能找到合适人选，一家公司如何在搭建人才储备的同时不让竞争者趁此挖人，有没有可能与其他公司共用人才市场、可能性有多大，等等。 带着这样的问题，公司应该着手实验管理人才的新模式。在数字时代，这样的尝试是充分利用人才价值的必经之路。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

稻盛和夫的思想最近几年受到中国企业家的广泛关注，是天时、地利、人和的结果。在这个时期，中国企业家的价值观特别需要一个人来弥补，这时日本经营之圣稻盛和夫的哲学思想恰好来到中国。稻盛和夫是东方人，他的经营哲学中的核心理念又受到王阳明心学的影响，这些因素，让稻盛思想变得容易被中国企业家接受。 阿米巴经营就是把稻盛和夫的哲学思想真正落实到企业，它是经营管理的一种方法，和日本的财务会计体系结合，和稻盛和夫的哲学思想是相辅相成的。可以说，没有稻盛和夫的哲学思想，企业很难落实阿米巴；而如果只有稻盛哲学，没有阿米巴，可能很多企业会把稻盛哲学束之高阁，因为他们没有具体方法去降低成本、提高利润。 尤其是现在，阿米巴真正解决了互联网时代的一大问题，就是“去中心化”，如何激活组织中的个体，激活组织中的团队，激活大组织中的小组织，让每个员工都成为经营的主角，让个体、团队都为组织的共同目标而奋斗。阿米巴来到互联网时代的中国，正是恰逢其时。 国瑞升厉害在哪里 但是，稻盛哲学和阿米巴在中国落地，会遇到很多挑战。阿米巴要求公司经营一定要公开、公正、阳光、透明，公司经营一定是一本账，不能有两本账、三本账，必须把信息分享到每一个涉及公司核心业务的员工，让每一个员工知道公司经营过程中的每一笔成本、每一笔收入。而要想做到这一点，社会生态必须能够支撑这个理念。 所谓的社会生态就是有法治、有共识，全社会有着共享的基本价值观。毋庸讳言，目前在中国做到这一点还是比较难的。中国的企业本身在经营过程中，有很多灰色地带，为了生存，为了发展，很多企业都会去做一些灰色的事情。日本当然也有自己的问题，但是它的社会生态基本有法治保证，有文化保证，有社会共识，中国企业如果真正要做阿米巴，把阿米巴思想落实到企业中，落实到社会生态中，当然也可以，但是会比日本要难。 我最近一段时间一直在思考稻盛哲学和阿米巴，《商业评论》的这篇国瑞升案例出来以后，我很兴奋，连续看了三遍。昨天晚上回到家，虽然很晚，我又仔细认真地读了一遍。我的第一个感想是，为案例所感动。看到葛总的经历，他的坚持、他的理念、他的持之以恒、十几年磨一剑的思想，真正让我感动。更进一步，国瑞升整个公司这么多员工，能在十几年的发展过程中，在中国的经营环境下，克服内部和外部的各种困难，坚持做这件事情，真正让我感动。 国瑞升有一点非常厉害，它能够不断淡化绩效考核，甚至取消了每月的考核，取消了提成，这是大多数中国企业很难做到的。比如海尔的张瑞敏也做了很多的事情，其中一个大的举措就是人单合一，把整个企业变成一个利益共同体，这和传统国企里，员工对企业利益毫不在意的现象比起来，当然有很大的进步，但是人单合一也有一个问题，因为是利益共同体，每一个人都在追逐这些利益，可能会带来道德风险。 多劳多得，做得好，老板给你发大红包，这种做法司空见惯，而国瑞升没有。葛总能让大家把眼光放在大局上，在完成自己的业务之外，还要协助同事，协助其他部门，为了一个共同的组织目标而奋斗，一起去完成公司的使命。这就把利益共同体又提上了一个高度，叫生命共同体。盛和塾的人告诉我，稻盛和夫的经营思想，实际上就是把企业变成了生命共同体。不了解阿米巴的人，会很不理解，生命共同体和利益共同体有什么不同？非常不同。一个能长期发展下去，一个只是短暂的；一个能够按照企业的长远规划，按照企业的大局，按照自然规律发展，一个可能会出现急功近利的现象；一个是所有的人都去做，一个只是一部分人去做；一个是能够坚持到底，不管怎么着我都能坚持下去，一个是领导看着我就做，领导不看着我就不做，领导给我奖金我去做，不给我奖金就不去做，没有利益了就不去做。 价值观决定了企业的方向 案例中用了很大篇幅讲述葛丙恒少年、青年，以及在日本的经历，那个时候他还没有正式接触稻盛哲学。而我恰恰觉得，这些经历，对他后来能够践行稻盛哲学和阿米巴有很大的关系！ 在中国，整个社会共识缺乏的状况下，企业的第一把手、创始人的思想，可以说决定了企业的乾坤，决定了企业未来的发展方向。葛总出身农村，靠勤奋考上了大学，之后到日本八年，认真学习日本的经验，掌握技术本领，这是一方面。更重要的是，他在日本看到了精益求精和工匠精神。我觉得葛总去日本的时间很关键。1992年去，2001年回，这段时间是中国比较混乱的时间，正在下海的过程中，那个时候什么思想都有，为了赚一笔钱，捞一桶金，很多人做了不好的事情。但是葛总到日本做了两件事情，为他后来创业奠定了坚实基础。 第一，他到日本扎扎实实学习了日本人的技术、操作方法、管理方法。第二，他一开始作为一个普通的技术人员，最后当了领导，我觉得像稻盛和夫讲的干法，在干事过程中，培养了自己的核心价值观。这两条是企业制胜的法宝。他回来以后，有着自己坚定的价值观，让他的信仰不受周围环境的影响，这种坚定的意志和价值观，使他知道什么是对，什么是错，不会在没有社会共识的情况下随便摇摆，这是国瑞升能够坚持阿米巴经营的重要原因。 企业一把手，如果没有价值观，没有工匠精神，没有脚踏实地的态度，不能认真关注品牌、产品、技术、人心，肯定会随波逐流，泯然众人。 日本丰田的管理专家河田信，参观了中国的一家企业之后，认为这是中国管理的一大亮点，这个企业叫德胜洋楼。2012年我为《商业评论》写了这个案例＊。它的创始人聂圣哲在美国留过学，感受到了工匠精神，以及人在这个过程中的重要性。我觉得国瑞升和德胜洋楼这两家企业有两个共同点：第一，他们的企业创始人，都有着坚定的核心价值观；第二，他们创始人都有一个核心的做人理念，就像稻盛和夫讲的，“作为人，何为正确”。这是一个最关键点，也是稻盛和夫成功方程式的核心点。在这个点上，我想说，他们把企业做得很好，但他们的企业也不大。企业小，领导者能把控，让企业永远不迷失方向，往前走。企业做大了，还能不能坚持，这一点值得观察。 所以，案例作者把企业创始人的经历发掘出来，这一点很重要。一个人的过去、教育、职业经历、受到的文化熏陶，让他真正养成了一种行动，这种行动变成了一种习惯，习惯就形成了价值观，而价值观就能够让他在重大的问题上做出选择。我对价值观的定义，就是选择的排序。 企业家应该学习谁 现在，有些中国企业家在学德鲁克，有些在学王阳明，有些在学稻盛和夫。我觉得，在不同的阶段，我们有不同的思想领袖出现。比如，德鲁克思想是在20年前来到中国的，当时中国连基本的管理思想都没有，德鲁克的几本重要著作，对中国企业家认识管理、学习管理，起了很大的作用。比如说特别受益的一个企业家是张瑞敏，他那个时候学习了德鲁克的很多东西。还有柳传志、王石等，都受到德鲁克的很大影响。 随着中国经营环境的深入，企业遇到了很多经营上的问题，企业家发现这些问题跟领导力有关系，跟一把手有关系。稻盛和夫更加强调领导力，更加强调一把手，更加强调人的作用，更加强调信仰，而且讲得很具体。所以，稻盛和夫的思想传播到中国之后，大家很能接受。 在学习稻盛和夫的过程中，很多人发现稻盛和夫思想的核心点是致良知，而致良知的思想来源于王阳明，于是很多企业家开始学国学。随着环境的变化，不同的管理思想在中国企业的不同阶段有着不同的影响。 在今天，方向不明、形势不清，整个世界到处都是“黑天鹅”，此时领导力变得尤为重要，把握方向，把握核心价值观，把握判断力、选择力和放弃力最关键。学习稻盛和夫，学习王阳明，学习德鲁克，都非常重要。其实，德鲁克也好，稻盛和夫也好，王阳明也好，台湾的慈济也好，我在北大经常讲的西点军校也好，好的东西都是相通的，好的东西跨时间、跨国界、跨情景。不能说学一个东西，把另外一个东西扔掉； 也不能说，这个东西学了以后可以解决所有问题，这都是不正确的。我们应该学习犹太人，犹太人心目中从来不把一个人变成神话。在这个过程中，我们要有一种心态，认真学习他们的思想精髓，同时和中国环境的特质结合起来。特别是在互联网时代多变的复杂的量子环境之下，如果我们还继续采用原来的牛顿式思维，重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”，强调集权、员工只需听令行事、不得有意见，企业将会陷入困境。 最后一点非常重要：从王阳明开始，到德鲁克，到稻盛和夫，他们都是从自己做起，而不是要求别人。因为领军人物的核心特点就是身体力行，以身作则，身先士卒。所以，让我们一起学习这几位领军人物，把他们的思想溶化在我们的血液中，争取在2017年取得更大的成就。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！