又到年底了，又到制定明年培训计划时，是不是又要把去年的表拿出来改一下？是不是又想下发调研问卷？是不是想做出一些新的变化？培训计划不是课程计划，不是发张调研问卷，把大家想上的课收集起来，做成一张课程表；培训计划也不仅仅是开课时间的计划，更是如何帮助业务解决问题的计划；培训计划不仅仅是学什么怎么学的计划，更需要有推动培训内容落地的计划。

搜根网整理本文从复盘2016年培训情况到整个团队的能力提升计划，收集和制作了10张表，希望能够给培训同仁们带来帮助。

2016年培训复盘表

这张表的重要不亚于其他任何一张表，制定计划一定是继往开来，要对今年的培训工作情况进行深入地复盘，找到经验教训，以提升2017年培训质量。

首先对标项目包括：培训计划完成情况、重点项目完成情况、知识资源与成果积累、高管与业务参与度、高管与业务认可度、培训费用和团队成员成长。

（1）培训计划完成情况是从整体上进行复盘，判断完成度如何？完成好和不好的标准是什么？什么原因造成的？

（2）从二八原理来看，不只是看中整体完成度达成什么程度，更要看重重点项目的完成度。培训经理一定要清楚每年的亮点工程是什么？哪些项目要花自己更多时间经历，所以复盘时要重点关注重点项目。

（3）知识资源和积累，主要是从内部课程开发、案例库建设、内训师培养和其他有形资料的积累。培训经理的一个重要职责是知识资源的构建，巧妇难为无米之炊，每年要将此作为重点工作。所以在复盘时也作为重点对标项。

（4）高管和业务部门是我们的客户和用户，他们的参与度和认可度直接决定了我们培训的发挥空间和影响力。没有他们的参与和认可，培训很难开展且产生价值。在复盘时，要从高管出席次数、讲话提及量、开会关注度、预算审批速度等维度来判断其参与度和认可度；也要看业务部门参加培训的积极性、对于培训的评价、后期行动转化度等方面判断业务部门的参与度和认可度。

（5）培训费用花得多还是少，都有问题，所以也要复盘下，当然花得多可能比花得少要好，至少代表我们还是申请得来预算，同时代表了领导的重视。

（6）团队成长一直培训部门容易忽视的部分，只关注别人的成长而顾不上自己的成长，这会导致培训跟不上内部和外部的节奏。所以要复盘团队成长的如何。

其次，要从以上对标中找到亮点和不足，挖掘其背后的原因，在关联业务度、赢得支持度、学习匹配度、激发参与度、推动实践度和学员感知度来看到底是哪些方面做到位了，哪些方面还存在短板，以寻找可以提升的空间。

最后，要基于2016年的复盘确定2017年的具体改进点。

基于战略地图的学习需求分解表

大家都说培训要支撑战略，然而我们在制定明年培训计划时，有没有考虑到公司明年的战略。平衡计分卡是很好的战略分解模型，同时可以据此分解出相关岗位的学习需求。

整体思路是：

（1）第一列：首先明确企业的财务指标：销售收入、销售利润等。

（2）第二列：财务指标分解到具体的渠道、客户群体，以及为他们提供什么样的产品和购买体验。

（3）第三列：为了给我们的客户提供良好的购买体验，哪些部门的哪些岗位需要在工作任务上做出哪些调整；比如营销部门的营销策略、销售人员的销售行为、产品研发部门在设计上有哪些侧重。公司的战略指标一定要分解形成各部门各岗位为此应该采取哪些新的工作任务或者优化哪些工作行为。

（4）第四列：这些岗位在新的工作任务或工作要求上的挑战，就需要学习一些新的知识或技能，也就是学习需求。

2017年公司战略到学习需求表

基于表2的分解，需要从公司多个战略重点举措分解至各相关部门，形成各相关部门的工作要求，而这些工作要求就会形成具体的培训（学习）需求。所以经过层层分解，应该最后形成一张对应到各部门的战略级学习需求表。

当然，仅凭培训部门一个部门估计无法分解出这张表，所以应该去访谈相关部门，如有机会参加战略级会议，赢得中高管对这张表的支持。因为这张表中的学习需求是我们想要的，而如何将公司战略进行分解，是高管们想要的。

关键岗位学习需求挖掘表

表2和3是从战略找到面向未来的学习需求，这张表是基于当前业务运营实际，挖掘出每一个关键岗位具体的学习需求。需要经过大量的调研访谈才能完成。

第一列，主要是该岗位的工作任务，即其当前日常工作中需要完成哪些任务。

第二列，在完成这些工作任务时遇到的问题挑战有哪些？或者是绩效有问题的地方在哪里。

第三列，什么原因造成了这些差距。原因有外部环境的问题、组织的问题或者是意愿的问题，并不是所有问题都是培训可以解决的。

第四列，为了解决这些问题挑战，可能需要学习哪些具体的内容。

最后一行，学了这些内容后，与其工作业绩有哪些关联。

培训需求整体调研表

表2、3、4都需要经过调研完成，而不是闭门造车纸上谈兵。尤其是表4需要深入到公司的各部门去挖掘各岗位的具体培训需求。而挖掘这些需求有访谈、焦点小组、问卷、工作观察、流程穿越、对标、二手资料研究等多种方法。需要针对性的结合使用，我们建议多采取一对一访谈的方式。

 整体培训计划表

在前期调研基础上，要制定整体培训计划表。

（1）建议以项目制实施培训计划；

（2）一个项目的培训对象尽量是同一岗位且起点技能相差不大的学员。

（3）学习目标要与业务收益关联，同时要制定每个项目最后能够产生的有形成果（课程、讲师、案例、业务流程手册等）。

（4）学习内容是基于前期调研的结果，而学习形式要混合式多元化，不仅仅是面授。

（5）不仅要考虑学什么、怎么学，一定要在计划中考虑如何推动落地。

培训资源规划表

基于整体的培训计划要提前规划所需的培训资源，包括课程、讲师、案例、标杆企业、外部顾问和线上平台等。尤其是需要提前规划内部课程和内训师培养项目，从我们多年经验来看，内部课程和讲师更容易落地。而内训师培养绝对不是请人来上课程开发或TTT课程这么简单。

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Sponsors获取表

“No Sponsor，no result ！” 赢得高管支持是培训管理者的关键任务，记住是赢得而不是想当然认为高管就该重视培训。在任何一学习项目中，最为关键的是学员的上级，毕竟我们是为他们培养人才，帮助其部门提升绩效。同时，还要在学员中寻找支持者，尤其是那些绩优者和积极发言者。还要提醒的是，如果是独立的培训部门，还需要和HR部门、财务部门搞好关系，有些伙伴在企业内部与HR部门都搞不好关系，那在人才发展项目推进过程中会举步维艰。除此之外，其他与学习项目相关的业务或职能部门也不容小觑，比如战略部、营销部、运营部、监察部等。必要时，甚至要“面子给你、里子给我”。在功劳簿上，写下这些部门的功劳，让他们展现在项目中的影响力。

很多培训管理者缺乏在这方面的投入，在学习项目发布通知时，才展示给这些利益相关者，这是非常危险的做法，很容易陷入“孤岛”。所以现在就应该去赢得利益相关者的支持，通常可采取的做法是拜访、深挖痛点、展示方案、呈现利益、私交等。

营销规划表

在信息爆炸时代，“酒香也怕巷子深！”，对于培训人来说，需要不断营销价值，一是不断点燃更多人行动起来；二是不断塑造学习文化，传播最佳实践；三是打造内外部影响力。

首先，要有品牌意识，为每个项目取一个好听的名字；其次确定每一个品牌的目标定位和学员价值，过往有哪些案例或数据可以论证这些收益；然后确定具体的营销渠道和周期。

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团队（个人）成长表

如文章开头所说，帮助他人成长的人首先自己得不断成长，不仅仅要考虑其他学员的培养计划，更要考虑自己团队的成长计划。

在《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书里，列出了培训人的RTC模型，包括开展培训工作所需要掌握的资源(Resource)、需要掌握的学习技术(Technology)和个人能力(Capability)。

不管是培训团队还是培训经理个人都应该不断夯实自己在这3个方面的基础，在制定明年培训计划时，考虑通过哪些方式促进整个团队（自己）成长。

 作者：张立志   来源：培训每日谈

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