困境之三是品质相对低下。与中国飞速增长的贸易额相比，中国制造业的品质大多还停留在较为初步的发展阶段。比如决定制造质量的机械机场等关键设备的发展非常滞后，高端制造设备仍依赖于进口。这是中国制造业必须跨越的门槛。尤其是重工业如何从滞后的现状迎头赶上。

困境之四是市场环境恶化。从国际上来看，汇率波动加大了进出口双方的风险，这个影响是非常大的。那些已是发达国家的经济大国为了保住本国的经济地位，纷纷使出了浑身解数，“气候”和“环境”问题就成为他们制裁中国制造业发展的手段。从国内来看，投机盛行，大量本该用于实体经济的资本却被移做它用。同时，民间借贷疯狂，也致使制造业企业负债累累。

谈到工匠精神，很多时候人们会想起瑞士钟表。制作瑞士钟表的工匠们对每一个零件、每一道工序、都精心打磨、专心雕琢，他们用心制造产品的态度就是工匠精神思维和理念的体现。 

工匠精神不是瑞士的专利，日本式管理有一个绝招：用精益求精的态度，将热爱工作的精神代代相传。这种精神其实就是“工匠精神”。在众多的日本企业中，“工匠精神”在企业领导人与员工之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。

美国兰德公司曾花20年时间，追踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。人是创造社会财富和推动个历史发展的主体。 

因此，工匠精神的核心是不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。有些人认为工匠精神只能在技术工种上才能得以体现，其实不然。工匠精神是一种对产品和服务完美而近乎苛刻的追求，是对“极致”的求索。中国是一个制造大国，距离“制造强国”和“创新强国”还有非常长的路要走，更需要大力弘扬工匠的职业精神。所以说“工匠精神”的发扬和延续，是企业基业长青的必要条件。而这一切，都与企业中的员工以及企业的管理方式息息相关。

引导和培育工匠精神，HR从六大方面着手
当今时代，瞬息万变，挑战迭出。也正缘于此，时代赋予了人力资源部门更多的责任和展示价值的机会。那么，从人力资源管理的角度而言，该如何引导和培育工匠精神？根据我们多年以来的实践经验，发现人力资源部门至少可以从以下5个方面对引导和培育企业的工匠精神发挥作用。 

1.员工保留
有数据显示，对于基层人员和研发人员这两个与“工匠精神”密切相关的群体中，超过40%的离职原因是感到“职业前景渺茫”。基于此，对于人才的发展实践，就成为企业保留优秀人才以传承和沉淀知识技能的前提。这也是培育工匠精神的基础。

2.制定规则
常言道“没有规矩，无以成方圆”、“习惯成自然”。中国出于传统文化和教育的惯性，导致国人“学而优则仕”的理念根深蒂固。人力资源部门无法改变传统的文化，但可以制定内部的规则，以引导一个关注和培育工匠精神的文化氛围。方法有很多，首先要界定的是企业所需要的工匠精神的核心内容。基于企业员工不同岗位的“胜任素质模型”，可以较为清晰地界定某一岗位所需要的专业素质，包括知识、技能/能力和职业素养等。由于工匠精神是精益求精和对完美的偏执，所以胜任素质模型也需要定期的回顾更新。

3.提供渠道：全方位打造工匠精神
马斯洛的需求理论表明“人对自我实现的满足是最高阶的需求”。目前80后、90后员工已渐渐成为职场的主力，他们出生和成长的环境决定了他们在物质上的相对充裕和对自我实现的需求。针对公司的不同群体，公司界定和开辟了不同的发展渠道，以满足不同团队的发展需求并切合公司对工匠精神的要求。

4.激励机制
从我们的时间来看，通过调整公司中与员工薪酬直接关联的职级体系，将薪酬回报向技术岗位和专业通道倾斜。让员工知道，即使不做管理者，他们一样可以拿到与管理者一样甚至更高的工资，这是对工匠精神的培育能够起到直接的激励作用。

5.组织氛围
其实工匠精神是一种传承和文化，而公司的管理者对于组织文化的培育和发展有着至关重要的作用。高管的榜样作用也不可小觑。比如，KSB公司有一大创举，即在炎炎夏日，公司的高管会亲自到车间试着装配公司的产品，目的不是为了提高自己的装配技能，而是体验工人的工作，同时让员工看到公司高管对他们工作的重视。

同时，公司每年都会进行“明星员工”的评选。为了强调公司对工匠精神的关注，对于入选人员中，操作工人有较高的占比。因为公司的产品质量关乎企业的声誉和客户的满意度，公司会专门进行了质量承诺签字仪式，签字的人员“一诺千金”，承诺自己经手的产品符合公司产品质量的标准和要求。这种“仪式感”也是对工匠精神的一种强化。

6.制度保障

从我们的实践来看，为了确保工匠精神的推行，根据公司战略，人力资源部门明确规定了培训费的分配和使用，即确保一线员工的培训费占总培训费的60% 以上。同时，在公司内部自2011年起一直实施《师徒带教》政策，与上海电气李斌学院合作，每年都会拍员工参加“李斌杯”技能大赛。而《操作团队多技能政策》和《员工多通道发展政策》等，则是为了强调和鼓励员工“专业通道”的发展，提倡“一专多能” 。

打造“工匠精神”实践篇
正如前面所讲，在时代的浪潮中没有人能够成为孤岛，KSB作为传统的制造业巨头，发展也面临着许多挑战。我们相信，优质的产品、工匠精神的传承将是企业发展的基石。为此，我们针对不同的员工团队，从人力资源管理的角度进行了打造“工匠精神”的诸多实践。

例如，对于操作团队，基于员工的胜任力素质模型，人力资源部门通过积极沟通和共同探讨，最终制定了“HR树”的矩阵表。矩阵表的横轴显示出不同的工种，纵轴明确了不同的职级，矩阵表的每一个模块中都将每一个工种的不同级别详细地界定出来，员工根据这个矩阵表，能明确地知道目前自己所在的位置，对于其他岗位和更高级别的胜任力要求也一目了然。这样就让操作团队的员工发展非常透明，员工也有了清晰明确的提升和发展目标。

而对于服务团队，则确立了发展金字塔。对于我们这样一个以工程制造为主的公司而言，服务团队人员的综合素质对于公司形象和客户体验都至关重要。由于制造行业所面临大环境的影响，公司新的项目在日益减少而售后服务的重要性就不断凸显，同时也成为公司战略性的新的增长点。为了更好地激励服务团队的员工，我们将服务人员的岗位根据综合技能和胜任力素质模型分为服务技师、高级服务技师、服务工程师、高级服务工程师和服务总工程师几个类别。服务团队的人员看到针对他们而制定的发展路径，不但有了更好的身份认同也为加强了归属感和对追求技术的渴望。这样一来，可以说是一举三得：一是贴合了公司的战略，二是有利于服务团队人员的发展，三是为服务部工匠精神奠定了基础。

此外，我们还为办公室员工打造了多通路发展通道。按照以往的做法，办公室人员一般都是从普通员工到资深员工，如果表现出色，就会被提升为主管，然后再往经理晋升。现实的问题是，当公司发展到一定阶段，所有的管理岗位都被表现出色的员工填满。这样新进的员工经过几年发展，表现出色且有强烈的发展、晋升愿望，却发现自己在公司的职业发展遇到了瓶颈。他们极有可能去外部寻求更好的发展机会。

这对于公司和员工而言都是一种损失和浪费。为了打通员工发展通道，我们制定了员工的专业发展通道，管理通道和专业通道可以切换，即一个专业表现出色的人，可以走专业通道，如果表现出管理才能潜质，可以切换到管理通道；已在管理岗位的人，如果仅仅是专业性强而不适合做管理岗位，可以切换到专业通道。专业通道的职级工资不低于管理通道的职级，甚至还有专业补贴。这样，员工就有了更多的选择。更为重要的是，倡导了专业通道的重要性，而专业通道与工匠精神也紧密联系。

说到底，“工匠精神”的实质是一种文化和精神，它要求企业培养“价值型”员工，而人力资源部门的使命是让员工增值，让他们更为专业，更具职业精神。感谢这个时代，人力资源从业者可以有无限创意和机会让员工增值，助推企业工匠精神的打造——只要我们愿意。  

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